当今，环境的复杂化和发展的危机感使“通过创新方式提升战略领导力”成为高层共识。宝钢集团有限公司(以下简称宝钢)在管理和人才开发领域的实践和探索使高管培训方式的创新水到渠成。2008年，宝钢高层人员在人力资源培训系统和管理人员“五层三进”培训体系的基础上创造性地提出“决策人研修”项目，首期研修取得圆满成功。从起初的“开阔眼界，开拓思维”到“问题导向，知行合一”，“决策人”研修项目逐步深入、升级，保证宝钢集团高管的战略领导力提升之路越走越稳。

打造闭环HRT系统，建立管理人员“五层三进”培训体系

宝钢的人力资源培训(HRT)系统模型(如图1所示)通过培训全流程的系统化设计，使培训活动能符合并服务企业目标的达成，最终实现高管个人、工作绩效及企业绩效三方面的协同优化。宝钢依据人力资源培训(HRT)系统模型建立了管理人员“五层三进”培训体系，以形成完善梯队建设。管理人员“五层三进”培训体系(如下页图2所示)具有宝钢自己的特色，在采用管理人员分层分级培训的同时，关注员工的终身学习，创造性实现管理人员培训和职业发展的深度结合。

图1  宝钢人力资源培训(HRT)系统模型

图2  宝钢管理人员“五层三进”培训体系

1.分层培养保证培训针对性

(1)宝钢重视从内部选拔、培养管理人才，选择符合条件的基层人员进入“青苹果计划”，通过在职研修等针对性培养和考核，选拔优秀人才进入作业管理层(BS-B)。

(2)进入作业管理层的管理人员，首先进行BS-B任职基础培训，然后进行任职资格培训，包括：基础领导力提升、管理者角色形成等，最后进入一线训练营进行在职研修，通过选拔进入专业管理层(BS-C)。

(3)进入专业管理层的管理人员，首先进行BS-C任职基础培训，然后进行任职资格培训，包括：个人领导力提升、团队建设与沟通等，最后进入实战演练营进行在职研修，通过选拔进入经营管理层(BS-D)。

(4)进入经营管理层的管理人员，首先进行BS-D任职基础培训，然后进行任职资格培训，包括：团队领导力、公司战略规划等，最后进入专业拓展营进行在职研修，通过选拔进入高级经营管理层(BS-E)。

(5)进入高级经营管理层的管理人员，首先进行BS-E任职基础培训，然后进行任职资格培训，包括：战略领导力、战略思维与创新思维等，最后进入战略研修营进行在职研修，通过选拔进入高级决策层(BS-F)。

2.分阶段培养保证培训连续性

(1)任职基础培训：建立管理、领导力、人文及职业专业等基础。在管理者角色转变和领导力形成的初期阶段，解决管理层管理基础知识不系统、能力结构不平衡等问题。

(2)任职资格培训：重视对管理人员政治人文素养、领导力、宝钢实务、管理审计与诊断、战略伙伴考察、旅程历练、管理视野拓展的培训。对每一个管理层级的后备干部按照层级的共性要求开展资格培训，在领导力发展的不同阶段具备符合公司要求的基本任职资格。

(3)在职研修培训：着重对管理人员能力提升、问题解决、能力拓展的培训。研修主题按照层级要求、个性要求确定，或按照战略任务确定，研修方式可根据主题和研修目的多样化设置，可跨层可同层实施。

“决策人”研修项目助力高管战略领导力提升

在闭环HRT系统和管理人员“五层三进”培训体系的基础上，宝钢高层创造性地提出了“决策人”研修项目。所谓“决策人研修”，

是为高级决策层(BS-F)在职研修专门设计的培训项目，是匹配企业发展战略，由主要领导决定，以有决策权的高级管理者为主体的研修模式。

根据对人力资源培训系统模型和宝钢战略、价值观的解读，以及对过往宝钢人才培训经验的总结，宝钢提出了“决策人”研修项目的“八步走”策略(如下页图3所示)。①制订年度计划并甄选主题；②选请当期师资；③进行项目策划；④做好研修安排和前期准备；⑤正式通知并检查确认；⑥正式实施研修；⑦进行研修效果评价总结；⑧跟踪研修结论执行情况。

图3  “决策人”研修项目的“八步走”策略

1.高屋建瓴甄选研修主题

宝钢结合集团面临的战略发展形势、当期任务目标以及经营管理的重点、难点，将研修主题与高管能力需求相结合，保证培训工作与高管人员素质能力的匹配性。

例如，钢铁主业在快速发展的同时，也加快布局金融、工程技术、煤化工等多领域产业，多项目的协调管理和企业项目化治理成为转型过程中的重大挑战。所以第一期研修主题被确定为“高层视角下的项目管理”，旨在通过该研修项目提升高管项目管理能力，为企业转型发展提供智力支持。

2.着眼国际高端师资力量

宝钢认为，最顶尖的师资力量才能造就顶尖的领导队伍，对于培训师资的聘用，必须做到精中选精。例如，第二期“企业并购整合”研修，邀请香港中文大学财务学系教授郎咸平、毕马威咨询团队、华彩咨询集团董事白万纲授课；第九期“公司品牌经营”研修，邀请科特勒咨询集团(KMG)首席资深顾问、“市场营销学之父”菲利普·科特勒，中国区咨询总监乔纳森·门罗博士，全球主席米尔顿·科特勒授课。

3.完备的项目策划和前期准备

首先，“决策人”研修项目实施前，人才开发院就着手进行企业调研，并根据调研结果进行SWOT分析和受训人员培训需求分析，通过多次访谈和以往培训经验总结确定此次培训主题；

其次，项目策划在“决策人”研修项目开班前2个月就开始进行，人才开发院专门针对培训实施前的阅读材料、教学案例、授课形式等进行充分论证，对所选用的理论方法和案例务必做到适用和针对性。

4.注重研修知识共享和实践检验

首先，研修过程中形成的课程精华，宝钢能做到及时整理、提炼，上传至知识共享平台，供学员后期持续学习。同时，这也保证其他未参训人员有机会分享研修成果。

其次，宝钢通过填写《培训质量评价表》来测评学员对研修的满意度，并把评价结果作为下一期培训计划与培训需求分析的依据之一。

第三，注重跟踪、检验实际训后成效，宝钢一般在训后的一个月内回访受训人员的培训所得，注重受训人员行为层的改变，力求通过培训支撑高管人员在战略发展、经营改善、管理提升等方面所产生的功能效应。

实现战略领导力与战略变革的动态匹配

1.形成了独具特色的研修模式

宝钢集团在高管培训的持续投入和积累下，形成了集“大师讲堂”“高层课堂”“管理学堂”“专题论堂”为一体的特色研修模式，为宝钢高层管理人员充实知识储备，提升领导能力打下坚实基础。

(1)大师讲堂，通过邀请国际国内著名的学界大师讲授最新的战略思想、理念、体系，使得高层管理者开阔视野，培养国际化思维。

(2)高层课堂，宝钢董事会、

各机构中担任要职的领导人员担任主讲人，结合宝钢管理实际，进行针对性专题讲解。

(3)管理学堂，为充分利用资源和机会，根据主题适当扩展参与者或课程范围，如涉及发展规划，则发展规划部、经济管理研究院专业人士参与；如涉及专业理论，可推荐相关理论著作供阅读。

(4)专题论堂，分成若干个专题，现场采用访谈式、提问式等多种方式进行探讨；也可以分小组展开讨论，提倡自主交流，然后由小组召集人汇报。

2.宝钢管理实践得到科学印证

自“决策人”研修项目创立以来，宝钢邀请国际著名经济管理领域大师级人物，讲授典型的管理学理论、最新的战略思想、体系和方法。国际先进理论先后进入宝钢课堂，为高管提供了可观的知识储备，使研修从起初的“开阔眼界，开拓思维”向“问题导向，知行合一”转变，为宝钢认清发展态势、提升管理水平提供了更适应市场动态变化的智力支撑，宝钢的管理实践在一定程度上得到科学的印证。

3.高管的战略领导力稳步提升

宝钢不断优化自身培训体系建设，创新培训模式，促使高管的战略领导力得到迅速提升。通过“决策人”研修项目各项主题的学习，高管能够结合公司面临的内外部环境以及自身优劣势，对企业战略进行深度分析、评价、选择和实施，明确战略目标，坚定变革方向，从内外部创造实施战略变革的有利条件，有效控制和管理战略变革。

参考文献：

[1]中国科学院领导力课题组.战略领导力模式研究[J].领导科学，2009(4).

[2]余凯成.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2006.

[3]Volpp Sierra J, Banzato C. IMPLICATIONS OF THEORYAND RESEARCH ON STRATEGIC LEADERSHIP: A CRITICALREVIEW. Revista lbero-Americana De Estratégia (RIAE)[serial online]. luly 2016; 15(3): 119-131.

作者： 大连理工大学管理与经济学部 谷静茹 宝钢集团有限公司 许勇  来源： 《企业管理》2017年第3期