企业组织培训的初衷是为了提高企业管理能力，提高公司员工素质，增强企业竞争力，但是由于这样或者那样的原因，有些培训并不尽如人意，甚至有的时候出现副作用。究竟为什么呢，这是经常令人疑惑的地方，使得现在一些企业对于培训也往往三心二意，生怕花钱费力结果却适得其反。根据笔者多年从事企业管理工作的经验和观察，目前在培训管理实践中存在很多误区。

一、“外来的和尚会念经”

一些企业搞培训工作时，多倾向于从外边请来讲师，希望借此能够带来一些前沿的管理理念、管理方法。但是结合到企业实际，却往往恰恰不然。由于外来的讲师、培训人员对于企业实际情况不是很了解，很多外部讲师往往是理论比较超前，而在企业实际管理方面缺乏经验。即便是外部讲师搞了一些前期的公司调研，也仅仅是了解了公司的一些皮毛，没有深入了解公司的发展状况、管理人员现状以及真正存在的问题，就提出培训方案，并进行实施，这样与企业实际发生这样或者那样的矛盾冲突，导致培训工作起不到相应的效果。

● 案例：

某企业高层认为公司在管理上存在一些问题，管理机构臃肿，一些人不能胜任管理岗位。但是企业是从国有改制而来的民营企业，很多管理人员都是十几年甚至几十年工龄的老员工，可以说是在公司发展中作出了贡献的元老。很多管理人员自恃资历深，工作固步自封，公司很多新的工作部署都无法进行下去，到处阻碍重重。公司高层就想到采取外聘咨询公司的方法，来进行绩效考核相关培训，并准备实施绩效考核。

经过多次考察，公司选择附近大城市的一个咨询公司，咨询公司负责人据说还有国际咨询公司的工作经验。他们来到公司后，先进行调研、管理人员培训、制定绩效初步方案、制定KPI绩效考核表、实施绩效考核等。在绩效考核培训实施等过程中，都还算基本顺利，因为这些都是理论性内容，与当前员工利益关系并不大。最为关键的就是KPI绩效考核表，也就是如何确定管理人员工资待遇与公司业绩以及个人工作岗位能力挂钩问题，出现了非常大的争议，因为既然搞绩效考核培训工作，就要确定每个人的现有岗位职责、岗位待遇以及考核方法，而外聘讲师在这时候就显出了对公司实际状况的不了解，生搬硬套地采取了一刀切的方法，就是无论是管理人员还是一般员工都是采取70%基本工资+30%绩效工资的考核方法，而当时实际上公司的薪酬标准中，管理人员与一般员工差距很大，而且有的管理人员有年终奖金，并且管理人员之间工资也不均衡。

当这种绩效方案推出来之后，导致了大多数员工的强烈反对。为了看看这种绩效考核方案到底有没有效果，公司强行推行了两个月，引起公司大部分员工的强烈不满，实施后公司员工当期工资待遇明显下降，没有起到激励员工的作用，而且在岗位待遇设置也存在一些问题，到后期绩效考核培训工作也就不了了之。

二、拔苗助长，急于求成

有些高层觉得公司的某些方面不尽如人意，与国内同行业企业在经营管理方面存在差距，特别是对于刚进入某些新兴行业的企业来说尤其明显。这时候就往往想到抓培训工作。如果采用恰当的方式，确实可以在一定程度上提高员工以及管理人员的技术、管理能力，进而提升企业的竞争力。

但是很多企业存在一种急功近利的思想，想在短时间内立即收效，而不考虑所处行业的特点以及本公司人员、设备等实际情况，而对于外聘讲师也常常寄予不切实际的期望。主持培训的讲师即便是具有丰富实践和很高的水平，也往往因为公司高层过于急迫的思想，而处于被动位置。有的培训人员坚持自己的看法，认为培训是个长期过程，必须按照行业发展规律，有计划、有次序地进行培训指导，才能使企业逐步走上正轨，但是这种正确的思想往往与高层背离，从而产生矛盾，最终不欢而散。另外一种情况，如果主持培训的人员故意迎合高层思想，搞突击培训，实际上对于企业也没多大帮助。

● 案例：

某企业原来是传统农产品加工企业，经过考察，公司高层决定进军新兴的精密仪器制造行业，主要生产设备也是从北欧国家引进的，为了提高生产技术水平，从北欧引进了一名生产技术高管人员，负责生产技术培训指导等工作，这名外籍技术人员在精密仪器行业做了几十年，对于精密仪器行业技术的生产发展以及组织培训非常熟悉，来到公司后，他提出用2——3年的时间先搞基础的生产技术培训，前期不要对于市场开发抱很大希望，因为根据他自己的经验，精密仪器行业是个技术要求非常严格的行业，只有搞好前期的生产培训工作，才能推出合格的、具有技术优势的产品。但是不到1年的时间，公司高层却等不及了，认为公司一直没有经济效益，这种培训指导工作非常低效，因此这名外籍技术人员与公司高管出现了很大的分歧，最终离开了公司。

后来公司又聘请了外地的一家咨询公司进行精益生产相关方面的培训，外聘讲师在初期信心满满，思路也很清晰，这位讲师虽然具有较丰富的经验，但其熟悉和擅长的机械制造行业却与精密仪器行业相差甚远，讲的都是些通用机械制造相关技能培训，最终培训效果也不尽如人意。

三、邯郸学步，机械模仿

每个公司都有其自身特点，各自的发展历史、人员结构以及公司的软硬件大不相同，国内公司之间有很大差异，而国内与国外先进国家的发展水平又有更大不同，随着国际间技术、贸易交流越来越频繁，很多公司高层经常能接触到国外一些现代化公司，对于其管理模式有一定了解，意识到自己公司与这些公司的差距。于是很多公司高层就想让自己的公司也学习这种模式。应该说这是一种积极向国际先进靠拢的思路，而实现这种想法的途径，首先就是培训，以外国先进公司管理水平为标杆进行学习。但从实际效果来看，这些培训能够达到预期目的的并不多，很多培训项目只进行了一部分就中止了。很大程度上，是因为公司高层期望值太高，没有考虑到公司实际的软硬件条件，这些条件制约着公司管理水平的提升，如果不解决这些阻碍，是无法真正提升企业管理水平，即便是有些表面上的提升，由于没有从根本上解决公司内在的软硬件制约因素，在短时间内取得的表面提升，也会反弹回原先的水平。

● 案例：

某公司是从事机械加工制造的，因为业务上的关系，公司高层经常到欧美、日本等先进国家学习，也经常到一些客户生产工厂参观，而在参观过程中，这些公司的现场管理令他们眼前一亮，整洁、有序、简洁的车间管理是非常令人羡慕的，即便是一个简单的仓库，也做得整齐有序。于是公司高层想到也让自己的公司达到这种管理水平，不仅仅企业生产管理水平能大大提高，而且也能提升公司形象，这是因为该公司大部分产品出口，很多外国客户还需要到公司进行实地审核。有了这种想法之后，公司高层就安排人员到周边企业去考察，一方面借这个机会去看看已做6S管理的企业效果怎么样，另外一个方面就是寻找合适的咨询公司进行6S培训实施工作，可以说公司在前期考察工作中还是比较谨慎的。

在实施过程中，咨询公司提出在6个月内完成所有6S管理培训实施工作，让公司现场管理达到一个新的水平。但是在实际实施过程却遇到很多意想不到的问题，比如因为车间粉尘大，培训人员就提出要改进除尘设备，但是因为投入太大而未实施；因为车间凌乱，6S培训实施人员就提出重新布局车间，有些基础设施要改进，但是车间人员却提出改布局不仅要投入，更影响生产，而车间工人都是计件工资，因而反对改造……在6S培训实施过程中，也制定了一些奖罚措施，但是在实际执行过程中，却是罚多奖少，引起基层员工的抵触情绪。因此在后期的实施过程中，困难重重，只有进行一些不疼不痒的表面工作，如树立宣传牌、车间地面做标志、检查卫生、工具摆放等。随着时间的推移，这些表面工作也渐渐淡化了，车间现场管理又回到原先的杂乱状态中。

四、照本宣科与云山雾罩

在现有的培训过程中，无论是公司组织的内部培训还是请外来的培训讲师，往往出现两个极端，有的是照本宣科，有的则走向另外一个极端云山雾罩。照本宣科较多地存在于公司内部组织的培训中，培训讲师从网上搜集一些材料，打印出来或者做成简单的Word和PPT文件，然后组织公司人员去学习，有些培训材料，组织培训的人都不是很了解，却组织别人去学，可以想象培训效果了。

与此相反，一些外聘的培训人员口才好，理念也非常潮流，说的都是一些新鲜管理名词、概念，而且经常举出自己的一些培训成功实例，让参加培训的人员倍加信任。但是在很多实际情况下，这些培训人员所说的理论以及目标往往是非常空洞的，虽然有些培训讲师所提出的一些问题，是企业确实存在的，也是公司高层急切需要解决的，如人员管理、生产管理、销售市场开发等等，但是有些讲师所提出的解决方案并不能实际实施，有的甚至会将企业带入误区。究其原因就是外聘讲师虽然能够看到企业表面的一些问题，也比较善于琢磨公司高层心理，但是他们所提出的培训措施、解决方案，却往往是照搬其他企业，甚至是直接从网上书上学的，最终也不可能达到企业希望的效果。这也是好多企业高层对于培训抱有一定疑虑的原因之一。

企业进行培训是非常必要的，但是在培训准备以及实施过程中，要尽量杜绝以上问题发生，才能使公司有限的人力、物力、资金用在刀刃上，发挥其真正作用。在准备、实施企业培训过程中，以下几点是可以借鉴的思路。

一、内外结合，充分利用培训资源

通过观察了解一些企业培训成功以及失败的案例，很大原因是培训采取的方式以及具体措施与企业实际相脱离，导致达不到预期培训目标，在这种情况下，一个比较有效的解决思路就是内外结合，首先是要厘清哪些培训需要通过内部培训解决，哪些培训需要借助外部力量来完成，哪些培训可由内外部讲师共同完成，这样就会很大程度上将企业内部实际情况与外部培训资源结合起来，达成培训目标。

● 案例：

某公司建设了新的生产车间，在现有产品的基础上，进行进一步深加工，延长公司现有产品链。为了使新产品能够顺利投产，公司在初期新车间员工的培训上采取了内外结合的方式，一方面从外面聘请了具有此种新产品十几年生产管理经验的技师进行指导培训，另外一方面利用本公司一些具有管理以及技术经验的人员进行内部培训，在培训时，先有外聘技师讲解新产品生产的理论、生产流程、工艺以及在新产品生产过程中需要注意的问题，然后再由本公司内部生产管理人员就生产管理的安全生产、现场管理以及公司管理规章制度的执行，而且在培训过程中不仅仅简单地以呆板的讲授方式，鼓励员工就新产品的生产提出问题并进行讨论。培训的效果非常好，在新产品的投产过程中避免了一些失误的发生。

二、循序渐进，有的放矢

企业管理水平的发展是一个依次递进的过程，不是一蹴而就的。企业管理水平的提高涉及到多个方面，培训不成功的原因很大程度上在于企业相关的配套软硬件没有跟上，很多培训仅仅是知识、理念以及技能等“软”条件的改进、改善，如果没有相应的“硬”条件随之改善，培训的内容就无法落地。如果强行引进一些过于与企业现有条件环境不符合的管理理念、管理方法，则会造成企业管理工作的被动。所以企业在进行培训时，要充分考虑现有企业条件，根据自己的软硬件条件，采用适当的培训方式以及培训内容，根据企业发展情况，逐步提升。

● 案例：

某公司董事长感觉自己公司在财务管理方面缺乏力度，需要改善的地方比较多，所以找了几个外聘讲师来做财务方面的培训工作，讲师经过调研后，提出一个培训方案，就是按照传统的财务培训方式，培训包括会计准则、成本核算以及内控等系列培训，但是这个公司董事长看了方案之后，却提出自己的见解，他认为应该采用一种更实用的培训方式，要针对每个财务的相关岗位，有的放矢。根据这种需求，外聘讲师采用了一种循序渐进地培训方式，就是从财务基层岗位开始，包括保管员、统计员、出纳、记账、成本会计等岗位逐步递进进行个性培训。在培训过程中，针对每个财务岗位的具体特点以及存在的问题，发布制定培训内容。比如在保管员岗位培训过程中，发现保管员所使用的ERP供应链模块利用率不足，有些功能没有利用起来，这样就重点培训保管员的ERP供应链模块的理论技能以及使用技巧。再比如在成本会计培训过程中，重点培训成本会计在成本核算方面的分析能力以及数据处理能力，特别是对于生产成本的比较、分析方面，从而使成本会计能够及时跟踪生产成本的变化情况，发现其中的问题，为管理层提供及时、有效地决策数据。在培训工作中，对于各个会计岗位之间的衔接以及工作协调方面进行了系统培训。通过这一系列培训，使公司的财务管理能力得到很大提升。

三、量力而行，算好投入账

有时候听到培训讲师提出一些口号，比如“投入100万，节省1000万”，“半年效益转亏为盈”等口号或者承诺，这往往只是一种嚎头而已。无论是内部培训还是外聘培训，都要算好一笔账，虽然培训的效果很多时候是无法量化的，但是作为企业管理者，必须在一些需要大额投入的培训前，仔细考虑培训回报问题。相比较来说，选择内部培训是相对经济的方式，当然如果根据实际需要结合外部资源，会起到事半功倍的效果。

四、多种形式，因地制宜

在进行企业培训时，应该采取多种多样的培训方式。比如进行生产技能培训时，就适宜直接在生产现场进行培训，讲师边操作边讲解，对于员工不清楚的地方，现场提问现场解答演示，这对于实践技能培训是较佳的培训方式。再比如在进行财务人员培训时，要结合具体的实际数据以及财务软件进行演示，要使用本公司的一些实际数据，这样才能够贴近实际，迅速应用在实际工作中，而不仅仅是学到一些皮毛理论知识。此外，培训组织方式要灵活掌握，要充分考虑到员工的实际工作情况，可以利用空闲时间进行培训。有的由于工作原因不能集中在一起培训，比如员工分散在不同地区，这时候可以考虑使用一些远程会议软件工具进行，比如TeamViewer等软件。

搞好培训是有一定难度的，做好企业培训要考虑到方方面面，但总是有考虑不周全的地方，无论怎么样，首先要考虑到企业实际，为企业发展真正考虑，踏踏实实做好培训基础工作。

来源：企业管理杂志 作者：王兰富