江苏连云港中复连众复合材料集团有限公司依托收购的德国专业叶片制造商NOI公司建立海外研发中心,不断进行技术创新,多项技术和产品填补了国内空白。图为2015年11月26日,该公司的质检人员在对一批风电叶片进行出厂前的质量检验。 新华社发

吉利2010年以18亿美元的价格从美国福特公司手中收购了沃尔沃汽车公司100%股权。图为2015年5月30日,吉利在位于浙江宁波的春晓基地内的新车——吉利博瑞通过OK线进行最后的监测,这款车首次引入了沃尔沃的相关安全技术。 新华社发

制图:蔡华伟

近年来,海外并购已成为中国企业对外投资的重要方式。在新一轮全球并购热潮下,中国企业海外并购不仅数量快速增长,而且更加注重技术含量,中国企业“走出去”正进入一个新阶段

近年来,中国企业收购或控股国际顶级品牌的例子屡见不鲜。2015年,中国化工橡胶有限公司并购意大利轮胎制造商倍耐力集团公司,紫光股份有限公司并购美国西部数据股份有限公司,三峡国际能源投资集团有限公司并购巴西巴拉那河能源股份有限公司等等,这些项目投资额都超过了10亿美元。

普华永道日前在北京发布报告称,2015年,中国大陆企业海外并购交易量增长40%,交易额增长21%,均创历史新高。投资者对科技行业未来高速增长的预期、科技行业逐渐整合,以及由中国科技金融和支付业务高速发展所产生的融资需求,使科技与金融服务成为中国企业海外并购的投资热点。

路径变化- 欧美企业成海外并购主要目标

据商务部统计,2015年中国企业实施的海外并购项目总共有593个,累计交易金额401亿美元(包括境外融资),其中直接投资338亿美元,占84.3%,几乎涉及国民经济的所有行业。来自美国智库荣鼎集团的统计显示,在中国企业海外并购中,资源领域的交易额占比已从2011年的83%猛降至2015年的16%,所覆盖行业也从1995年的能源等4个行业,扩展到包括信息、制造、金融、航空在内的近30个行业。

普华永道中国北方区企业并购服务部主管合伙人钱立强对本报记者说:“过去,中国企业海外并购的大多是资源型企业。近年来,中国企业的综合实力增强,开始优先考虑被收购企业的品牌和技术,侧重选择那些能够产生协同效应、帮助中国企业提升自身技术和管理水平的海外企业。”

钱立强说,“过去,中国企业对欧洲出口一些产品,需要依靠当地贸易商或其下游客户。现在,它们把海外的销售渠道和具备实力的当地企业收购过来,变为己有,就可以直接面对当地市场和客户,更主动地靠近市场,得到客户的反馈。”在这方面,成功的例子很多:

2005年,浙江钱江摩托股份有限公司将意大利百年摩托车品牌“贝纳利”收入囊中,成功打入了国际高端市场;2012年1月,山东重工下属的潍柴集团收购全球最大豪华游艇制造商法拉帝有限公司;2014年6月,上海电气并购全球五大重型燃机供应商之一的意大利安萨尔多公司,使中国燃机技术与国际先进水平的差距缩小10年以上;2015年7月,海航集团收购了世界最大的航空地面服务及货运服务供应商瑞士国际空港服务有限公司;2016年1月15日,海尔并购美国通用电气的家电业务,包括后者全部的研发制造能力、在美的9家工厂以及遍布全球的渠道和售后网络……

总体来看,中企海外并购呈现五个鲜明特征:

首先,多元化趋势较为明显。近年来,在中企对外投资中,以获取石油或矿产品为主的资源寻求型投资占比开始下降,第二、第三产业的投资明显提高;

其次,对欧美企业的并购在加速。整体上看,中企海外投资基本上沿着 “先易后难”“先周边后欧美”“先发展中国家(地区)后发达国家”的发展路径。据统计,2015年,中企在发达国家的并购规模已经占中国海外并购总规模的2/3左右,其中,中国在美国的并购规模就占中国海外并购总规模的23%。欧盟委员会前主席、意大利前总理普罗迪曾对本报记者表示,中国的大型企业尤其是技术密集型企业,正在抓紧机会跻身全球性企业行列。欧洲拥有巨大的市场和超凡的技术实力,中国企业投资欧洲将获得巨大的发展空间,有助于实施其全球化战略;

第三,民营企业成为日益重要的参与者。2015年,中资企业在美国的并购案件中,民企数量已占到80%。中企并购领域的多元化,也主要是通过民企的投资表现出来;

第四,以技术与品牌为目标的战略资产寻求型并购不断增加。中西方企业之间的差距主要体现在产品与服务的技术、品牌等战略资产方面。近年来,中企加大了对欧美国家企业战略资产的投资力度;

第五,并购的专业水准在提升。中国国际贸易促进委员会驻法国代表处首席代表、法国中资企业协会秘书长严炬奋表示:“中方的管理层都是行家,能和一线技术人员进行无障碍沟通,高效解决问题,这和其他外国企业一些只关心盈利的管理人员形成了鲜明对比。”

成功之道- 单纯技术转移不再是制胜法宝

德国《南德意志报》经济专栏作者克里斯多夫·吉森认为,经过近20年的经验积累,中国投资者已经成为“最懂得收购之道的成功投资伙伴”,即懂得如何保留被收购企业的自身特性和独立性,发挥其最大效益。德勤税务与法律服务北方区主管合伙人朱桉也注意到,一些中国企业在进行海外并购后,管理“比以前更灵活了”。

1月11日,中国化工集团公司宣布收购加拿大Onex公司旗下的德国橡塑及化工机械制造商克劳斯玛菲集团。克劳斯玛菲集团被誉为行业中的“劳斯莱斯”。

中国化工集团公司董事长任建新认为,这次收购将促进我国橡塑机械制造产业升级,是将“德国工业4.0”与“中国制造2025”对接的一次实践。两家企业将建立研发对接,有望大幅缩短产品开发周期、降低研发成本,未来将在中国化工机械智能化甚至开发专用工业机器人方面大有所为。

2014年2月,万向集团宣布斥资1.49亿美元收购美国电动汽车制造商菲斯科。令人称道的是,万向只是将菲斯科改名为卡玛电动车公司,重建了可靠有效的供应链,但公司管理完全“当地化”,万向只在董事会层面指导公司发展。

“近年来的收购案例表明,中国买家已经懂得,单纯的技术转移不再是制胜法宝。”德国并购研究专家伊恩斯·葛拉芬克特指出,用好原有管理层和员工,可以稳定和振奋企业在收购后的“整体心情”,甚至创造更多就业岗位,更易于得到当地政府的支持。

被收购后,克劳斯玛菲集团现有管理结构不变,现行工资标准合同及生产基地继续适用。克劳斯玛菲集团企业职工委员会主席彼得·科拉说:“现有员工的就业和发展将得到保障,并在中国化工的支持下得到持续加强。”德国冶金工业工会慕尼黑首席代表、克劳斯玛菲集团监事会副主席霍斯特·里西卡表示,中国化工能够采取与德方共同决策的管理方针,并将其视为企业取得持续成功的基础,令人高兴。

上海三荣电梯有限公司是一家民营企业,2009年进入法国时,当地电梯市场近八成都被世界四大电梯公司所垄断。为实现战略性发展,2013年,三荣公司果断与法国代理商建立合资公司,收购法方工厂,以三荣品牌打入法国市场。三荣电梯中法合资公司法方总经理加布里埃尔·佩雷亚说:“两种企业文化的‘联姻’有助于提高法方的竞争力,拓宽法方的专业知识,我们就更有能力进入欧洲乃至非洲市场了。”该公司中方总经理高莉表示:“非洲很多国家对法国公司及其产品有着很高认可度,非洲的电梯标准也都是法标,我们维护好这个法国平台,就有机会进入非洲市场。”

钱立强认为,中企比以往更重视海外企业在自身市场的价值,这使海外企业更愿意接受中企的并购。“近年来,中国企业在收购后,不再是简单地把技术拿回来,而是在全球视角下考虑实现并购的价值,并购后的整合能力也日益成熟,对于并购后企业价值的提升也更自信了,开始敢于把并购的触角伸向海外高精尖的制造业领域。”

长期以来,西方跨国公司主导着国际产业转移,处于全球价值链中增值最多的高端环节。近年来,中国也涌现出华为、海尔、吉利等一批具有国际竞争力的优秀企业,通过在境外建立研发中心或并购等方式,开展高新技术和先进制造业投资,积极融入全球创新网络,向全球价值链高端“进军”。

世界经济形势增加了中企海外并购的机会。世界经济形势低迷,欧洲经济复苏乏力,拥有世界先进科技与服务的欧盟,成为中企关注的投资区域。据美国智库荣鼎集团数据,英国、德国、法国、意大利及荷兰等国,是中国近年来对欧投资主要目的地。2009年—2014年,中国对英国投资的年均增长率高达85%,中国已经超越美国成为在德国投资项目最多的国家。

欧美完善的法律环境和成熟的市场机制是吸引中企的重要因素。欧美完善的法律环境和成熟的市场机制,能保证外国企业开展正常的经营活动。随着中企投资能力和经验不断上升,发达国家的高门槛已难以阻止中企的进入。

着眼长远- 整合与发展都需要苦练内功

中国企业扬帆海外,并不总是一帆风顺。目前,中国企业的海外并购仍面临一些挑战,需要提高警惕。

首先,中国企业的整体实力仍有待提高。入选2015年度《财富》世界500强的106家中国企业大多是大型国企,但它们在人均资产总额、销售总额等效益指标以及国际化程度等方面,都与西方跨国公司存在差距。

其次,东道国国家风险要求中国企业增强防范意识。无论是2015年初墨西哥政府叫停中国商品集散中心坎昆龙城的建设项目,还是去年10月美国外国投资委员会反对中资收购飞利浦的照明组件和汽车照明业务,都说明了这一问题。法国经济学家张万申对本报记者说:“购买方要进行充分的战略思考,对并购对象进行深入了解。比如,服务业企业要了解东道国服务业背靠的文化,工业则需要注意当地政治环境以及劳工法和商法等社会文化因素。”

第三,很多中企需要进一步明确并购战略和目标。忽视企业文化建设导致海外资产损失的案例并不鲜见,这既有中西方企业经营理念存在差异的原因,也同中资企业对东道国的文化宗教、风俗习惯缺乏深入了解有关。应该鼓励和帮助本土跨国公司在“走出去”时,建立起适应国际化经营需要的企业文化。

去年9月24日,波士顿咨询公司发布报告称,2014年,中国企业完成了154起海外并购交易,交易金额高达261亿美元,但中国买家的海外并购交易完成率仅67%,远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。

朱桉指出,这其中有政治和文化上的因素,“例如,2004年,联想集团完成了收购IBM的全球PC业务,出于信息安全方面的考虑,美国政府就不再采购ThinkPad电脑。如果一家海外的高科技企业被中国企业收购,就会丢掉一笔本国政府采购合同,有些海外企业就不想继续并购交易了。”钱立强表示, “并购不是目的,只是一种手段,最重要的是通过并购增强企业的竞争力,提升自身的价值。”

“选择一家目标企业,不仅在于其业务的质量、成长性以及协同的潜力,还在于选择目标企业的管理团队。优秀的高管团队是甄选并购对象的首要考虑,以保证并购后的持续增长和顺利整合。”任建新说。

朱桉表示:“上世纪八九十年代,日本在全世界做了很多投资并购,包括纽约的洛克菲勒中心等,但由于很多日企在收购海外资产时花了过高的溢价,而且没能做好并购后的整合,结果大部分大额并购都亏钱,最后不得不卖掉。”

“目前,一些被收购的高科技企业的净资产只有10%,其余都是溢价。处于价值链最顶端的技术可能很快就会过时,如果企业不能调动人才的积极性,没能把当时开发这项技术的人才留住,溢价就可能突然变得一钱不值。”朱桉说。

中国企业进行海外并购并对被收购企业进行整合,可以提升自己的技术水平,学习更先进的管理方式,变得更具有国际视野。“但是,并购只是对一些特定人才、技术和市场加速实现管理的一个方式,如果缺乏管理,并不一定会提高中企在全球价值链分工中的地位。”朱桉认为。 钱立强建议,中国企业应该提前为并购做好准备,并加强并购的全流程管理,“中国企业在进行海外并购时,应该建立一个收购兼并的战略制定和决策部门,把不同部门和人员串联起来,相互协调”。

中国企业在开展并购前,已经有意识地在财务、法律、估值和税务筹划方面开展充分的尽职调查,但还未在人力资源管理和整合计划等方面开展全面的尽职调查,这就有可能埋下隐患。钱立强如是总结道。

目前,很多外国企业愿意被中国企业收购,通常是为了建立一条进入中国市场的便利渠道。朱桉坦言,“中国企业只有积极参与全球性竞争,构筑核心竞争力,把自身打造成真正的全球知名企业,让被收购企业以被收购和管理为荣,才能在全球价值链分工中得到更高增加值。”

钱立强提醒说,通过收购获取技术与自主研发是企业发展的“两条腿”,应该并驾齐驱,提升自主研发水平才能“走”得更远、更稳,“兼并收购可能在短时间里帮助企业实现跨越式增长,但买得来技术,却买不来研发能力,买得来研发团队,却买不来创意”。

普华永道中国企业并购服务部合伙人路谷春对本报记者说:“中国企业可以在高科技和金融领域的一些细分行业抢到一些话语权,之后再横向发展其他相关行业,逐渐形成一个跨行业或跨区域的格局。通过不断努力,中国企业有可能出现通过并购实现技术引进和品牌提升的成功案例。”

(中国社会科学院世界经济与政治研究所全球并购研究中心主任张金杰,本报记者暨佩娟、冯雪珺、王如君、王远、韩秉宸)

《 人民日报 》( 2016年02月18日 23 版)