中国企业绩效管理的三个阶段
　　中国企业的绩效管理通常会经历以下几个阶段：
　　第一阶段，没有严格意义上的绩效管理。企业如果不是没有绩效管理的话，至少也可以说没有严格意义上的绩效管理，在这个阶段，企业成长主要靠各级领导特别是企业家个人的驱动，员工主要凭良心和习惯做事；
　　第二阶段，引入绩效考核工具，并率先在容易量化的部门推进绩效管理。这一阶段，企业先在生产和销售类等容易量化的部门引入绩效管理，所谓的绩效管理，其实在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。其背后的原因：一是让一个严格意义上的绩效考核都没有搞过的企业一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理，有相当的难度；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且能较快见效。这个阶段的主要特征，一是结果导向，即重点考核员工的产出和效率；二是操作简单，部门和员工的考核指标通常不会超过10个；三是见效明显，在引入绩效考核或绩效管理工具后，企业绩效和员工的工作积极性在短期内会有较大幅度的提升。在这个阶段，员工特别是被考核所覆盖的员工的工作驱动主要源自绩效考核，当然由于惯性，来自领导的驱动和源于职业的自律在员工积极性的发挥中依然发挥着非常重要的作用。
　　第三阶段，绩效管理全面覆盖，企业运营高度依赖绩效考核。这个阶段的主要特征，一是员工和部门的考核指标越来越多，KPI变PI（指标数量过多，非关键指标也大量纳入绩效考核），员工和部门的考核指标动辄几十个的现象非常普遍。二是对量化考核非常迷信――以至于希望将职能部门如人力资源部门等的考核也全部量化。在这些企业看来，符合以下两个特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主观影响和不要领导动脑筋去评分就能将各个单位（包括职能部门）的绩效结果以数据形式呈现。这在理工科背景的领导那里体现得尤为明显。但事实上，完全消除人的主观评价就能考核的量化指标，通常是短期绩效，如收入、利润和市场份额等，但真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标，如企业的创新能力、企业文化、企业软实力和组织健康度等指标，几乎都不太可能用一两个量化指标来衡量。过分迷信短期绩效所导致的结果，是很少有人去关注企业的竞争优势和核心能力，很少有人去关注企业的健康与活力，与之相反的，是很多人为了自己任期内的短期业绩优秀，不惜竭泽而渔，甚至做假。中国现在已经有越来越多的企业都已经步入这个阶段，或正在大踏步迈向这个阶段。这背后的原因，首先是企业尝到绩效考核的甜头后，会不断加大绩效考核的力度，并不断扩大量化考核的范围；其次是片面理解平衡计分卡创立者卡普兰和诺顿的话，即“你不能管理你不能测量的东西”――大家把这个测量理解成了量化。其实在平衡计分卡的“学习与成长”中，很多指标如信息化建设和能力成长类的指标，本身也很难量化。但这并不是说，不能量化就不能考核了，更不是说就不能管理了。在第三阶段，企业主要靠绩效指标来驱动，大家满脑子思考的都是如何完成领导下达的绩效指标，对于指标之外的工作和任务，通常都是视而不见。严重的时候，即使是上级的指令，也只是阳奉阴违地对付。
　　处在第三阶段的企业非常痛苦。这个阶段的企业对绩效考核的依赖已经达到了病态的程度。虽然主观上大家都知道，绩效指标多了并不好，也知道决定长远竞争优势的指标很难量化，但是就如毒品一般，只要染上了瘾，就算主观想戒，也不一定那么容易戒掉。所以从逻辑上讲，中国企业的绩效管理，一定要迈向第四个阶段，这个阶段的主要特点，按照辩证法中的“否定之否定”规律，一是考核简单和有效；二是驱动员工工作的，主要是员工自己内在的动力，这种内在的动力，包括源于内心的责任感，和基于长期承诺的职业意识，或者说基于长期训练所培育出来的职业化的素养；三是推行全面的绩效管理，即将绩效计划、绩效辅导、绩效评估和结果应用，绩效管理的重点不在绩效考核，而在企业和员工的绩效提升。在这个阶段，绩效考核或绩效指标所起的作用，主要体现在引导和协调企业围绕组织确定的目标有序和高效运转，绩效管理所起的作用，在于引导、支撑和激励员工更有效地达成目标，在于提升员工和企业达成甚至超越绩效目标的可能性。那么，在现实的企业管理中，是否有具备这样特点的、同时又有普遍推广价值的绩效管理办法呢？

IBM的绩效管理

　　IBM的绩效管理工具是PBC，即Personal Business Commitment，翻译成中文是个人业务承诺。关于PBC的介绍，网上资料铺天盖地，这里只讲以下几点：
　　一、从考核周期看，PBC以年为单位，即使是身处基层的一线员工，包括销售人员在内，也是以年为单位。
　　二、从考核内容看，PBC包括业务目标、个人发展目标和员工管理目标，其中员工管理目标仅对经理人员（People manager，指有直接下属的各级领导）适用。
　　三、从指标性质看，除业务目标中部分目标是定量指标，如销售收入、利润和工时利用率外，PBC的其他指标大多是定性指标如团队合作、知识贡献等，即主要由上级来进行主观评定的指标。
　　四、从指标数量看，大多数员工PBC的定量指标一般不会超过5个。
　　五、从考核结果看，PBC的考核结果分为五档，即A、B+、B、C和D，并实行强制分布，其中A一般不超过15%，C和D加起来，一般不少于5%。考核结果由经理直接给出，对于A和C或D的，须由经理所在的团队集体讨论决定。
　　六、从考核流程看，IBM的PBC会严格遵循计划、辅导、考核和反馈四个环节。其中计划在年初做出，由经理和个人讨论决定，特别强调双向承诺，即员工对领导下达的业务目标从心里承诺和领导对员工提出的个人发展目标承诺。辅导贯穿整个考核周期，制度要求经理和员工在7月份有一个正式的面谈，主要回顾绩效的达成情况，讨论存在的问题，以及在必要的时候对绩效目标进行修订。考核结果一般在年底做出，由经理直接反馈给员工。如果员工对考核结果不满意，可以向人力资源部门申诉。

　　七、从应用结果看，IBM是一个绩效导向很强的公司，员工的绩效考核结果对员工晋升和工资增长有着直接的决定作用。在IBM内部有一个说法，即使和老板的关系再好，如果你的绩效不好，你也很难晋升，当然也很难大幅加薪。

八、一般员工一年花在PBC上的时间不会超过1天。经理人员所花时间主要看他所带的团队规模，但整体而言，除平时所给下属的指导和辅导外，其花在单个下属PBC上的时间，一般也不会超过0.5天。
　　从以上介绍的PBC的重点，可以看出，IBM的PBC非常简单，但同时又是非常有效的。其有效性主要体现在以下三个方面：一是PBC在确保企业层面的绩效层层分解以至最终达成方面，发挥了不可替代的导向作用和保障作用；二是IBM是一个非常注重员工个人发展的公司，PBC在引导员工发展和企业文化落地方面也卓有成效；三是在区分员工绩效上，PBC整体来讲，非常客观、公正和公平――PBC结果客观、公正和公平，加之IBM在激励资源的分配、培训机会的分配上又基本是以绩效为导向的，就产生了两个对企业长远发展非常重要的氛围，一是正气，二是进取――因为其能有效引导员工将精力放到做事和做出成绩上。

为何PBC能在IBM发挥巨大作用

　　为什么IBM的PBC能做到简单而有效？事实上，由于IBM的PBC非常简单而且易学，所以国内也有很多企业会借鉴IBM的经验，在内部也推行PBC，包括华为在内。但是，很多借鉴和照搬IBM的PBC考核员工的企业，包括以前的华为，其应用效果都不太理想。那么，为什么PBC能在IBM发挥巨大作用，而在别的企业却效果不佳呢？这些学习和借鉴IBM的PBC的企业，往往是形似神不似。这里的神，即PBC能在IBM有效运行的原因，有以下几个方面：
　　领导力。这里的领导力，主要是指各级经理人员的绩效管理意识和绩效管理能力。管理学中有一句名言，绩效好不好，关键看领导。IBM是一个非常注重领导力发展的公司，从2009年起，已连续三年被业界评为领导力发展排名全球第一的公司。作为绩效管理的工具，PBC的确非常简单，但简单的工具能产生有效的结果，其背后的关键因素之一，就是使用这个工具的各级经理，对于如何领导一个团队取得优异业绩，以及如何通过绩效管理激励下属努力工作，都有着很好的理解。这就像武侠小说里所说的，对于一个一流高手而言，树叶也能变成可怕的武器，而对于不入流的人，即使手持稀世兵器，也难和一流高手对决。
　　文化。作为一个百年企业，IBM是很有文化积淀的。IBM的核心价值观是“成就客户、创新为要、诚信负责”，事实上，IBM员工在工作中也是这样做的。如果把企业比作一个人的话，IBM就像一个贵族，非常强调责任和荣誉。IBM员工绝大多数都非常努力，其实员工在项目上工作努力与否与自己的收入并不相关，至少不是高度相关。按“经济人”假设，员工在项目和工作中偷懒是最理性的选择，为什么绝大多数IBM的员工不选择偷懒而是努力工作呢？其实是工作氛围的原因，大多数人都在努力工作时，偷懒就变得很“另类”。IBM能形成这样的工作氛围除了前面提到的绩效导向，即从某个具体项目看，可能付出和回报并不直接相关，但从职业生涯看，每个项目的付出和回报，都是高度相关的。这里的职业生涯，既指在IBM组织内发展的职业生涯，同时也指作为一名职业人，在社会上的职业发展生涯。另外，从素质上看，IBM员工的责任感和职业化都比较好，“明其道而不计其功，正其谊而不谋其利”是这类人在工作中的最好写照和最高追求。
　　这里又衍生出了两个问题，一是IBM能否招聘到职业化和责任感都很强的人；二是那些没有职业化素养和责任感差及绩效不佳的人能否被区分出来并被清除出企业。这两点IBM都做得非常好。IBM有退出机制，当然这主要是基于员工的绩效，而绩效又是主要由经理做出的。所以这里的关键是，经理在评定下属绩效的时候，能否客观、公正和公平。IBM通过三种途径，确保经理人员能做到这一点：一是从领导力培养上，让经理人员有能力和品质去做这种区分；二是如前所述，绩效等级评定中的A和C或D，是由经理所在团队一起讨论决定，这样的决定机制使得经理人员在评定下属绩效等级的时候不能有较大的偏袒；三是有绩效申诉制度，IBM对于员工的绩效申诉是非常重视的，如果人力资源部门在处理申诉的过程中发现经理人员的确做得不好，这将会对其职业生涯产生很大影响。
　　管理系统的支撑。很多人可能会问一个问题，即对于IBM这样的大公司来说，在工作中一定对员工有很多要求，如果不以KPI的形式放到PBC中，那员工要怎么能达到这些要求呢？难道仅凭自觉就可以做到吗？肯定不是，IBM的员工也是人，其在自觉性方面并不一定比别的企业的员工高出许多。之所以不把这些要求，哪怕是一些重要的要求不放到PBC中，是因为IBM知道，绩效管理只是管理的一个工具，把管理中对人的所有期望都由PBC来承载，既不现实，也不科学。IBM对于所有重要的指标，都有专门的部门负责，有些指标虽然没有放到PBC中，但一旦这些指标出问题的时候，或即使还没有出问题，但已经有迹象表明在恶化的时候，这些部门就会主动介入。比如，项目的进度、质量和成本都是非常重要的指标，但通常这些指标并不会全部进入PBC，或者不是每个项目的所有这些指标都进入PBC，这并不影响项目经理对这些关键指标的关注，因为从整体上讲，他一年所带项目的整体完成情况会和他的绩效挂钩，另外，当项目指标出现问题的时候，后台管理部门会及时介入进行纠偏。
　　强调双向承诺。在IBM的PBC中，一方面是员工对于公司或上级所下达的业务目标的承诺，另一方面是上级或公司对于员工发展目标的承诺。如PBC的“C”承诺所示，IBM是一个特别注重承诺也特别看重承诺的公司，这一点在公司的核心价值观中有所显示。所以员工和上级在共同商讨PBC目标的时候，与国内很多企业在下达指标时漫不经心、而在考核结果出来以后再吵得不可开交明显不同，大家都是非常认真的。
　　目前，已经有不少企业的绩效管理进入到了第三个阶段，而且可以预见，中国会有越来越多企业的绩效管理会迈入这个阶段。虽然从一定程度上讲，这可能是中国企业做绩效管理所必经的一个阶段，但我们必须看到，这个阶段对企业长远发展是不利的。
　　在条件没有完全具备的时候，贸然减少指标，贸然引入那些在国际优秀企业中用得非常好的绩效管理工具，很可能会出现意想不到甚至是灾难性的后果。所以在步入第三个阶段后，在强化绩效管理的同时，如何尽快培育出企业特有的领导力体系和绩效支撑体系，并适时跨越到绩效管理的第四阶段，即在企业内部实行简单有效的绩效管理体系，是这个阶段企业所面临的重要挑战，也是那些立志于基业长青的优秀企业所必须破解的难题。

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