• 次 日期：2012-11-22
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美国《危机管理》一书的作者菲克普对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。危机管理就是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。事实上，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的机会。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，这是危机管理的精髓。

一、企业危机管理的基本原则

1.快速反应。危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业形象的事后管理，从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵不慌，出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机管理的水平。

2.及时沟通。沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。同时及时召开新闻发布会，与媒体进行了广泛沟通，解疑释惑，赢得了公众的信任。

3.统一口径。化解危机需要“疏堵”结合――“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部传出不一样的声音，是危机管理的大忌。不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以，对内必须杜绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外则根据事前的部署，由指定的发言人发布信息。为此，必须强调危机处理小组的权威，面对危机，缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机事件管理“项目化”，那就需要任命项目的“负责人”――绝对领导者。凡涉及危机事件管理的一切工作，项目负责人都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为舒缓危机贡献心力。

二、控制与隔离危机

1.有效的控制危机。危机发生后，危机管理机构应快速启动，调查事件原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况公布于众，各部门保证信息的一致性，避免公众的各种无端猜疑。配合有关调查小组的调查，并做好应对有关部门和媒体的解释工作以及事故善后处理工作。速度是危机控制阶段的关键，决策要快速，行动要果断，力度要到位。

2.迅速拿出解决方案。企业以最快的速度启动危机处理计划。每次危机各不相同，应该针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。“主动、真诚、快速反应、公众利益至上”是企业面对危机最好的策略。危机中的受害者是危机处理的第一公众对象，应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施，如设专人与受害者接触，确定关于责任方面的承诺内容与方式；制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准、制定善后工作方案；追查原因，改进工作；确定向公众致歉、安慰公众心理的方式方法。

三、与公众进行有效沟通

一是针对内部员工的沟通对策。在危机发生后，应尽快制定针对内部员工的对策。在稳定情绪、稳定秩序的基础上，向员工告知事故真相和采取的措施，使员工同心协力，共渡难关。要及时收集和了解职工的建议和意见，并做好说明解释工作。

二是与上级部门的沟通。危机发生后，要主动与上级保持密切联系以求得指导和帮助，要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况。事件处理后详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。

三是与媒体沟通。危机处理中的媒介管理实质上是对话语权的争夺和使用。谁掌握了话语权，谁就能更好地控制和解决危机。与媒体最重要的沟通方式，是在第一时间召开新闻发布会。新闻发布会的目的是告知真相，表明态度，使企业成为权威的信息中心，掌握报道的主动权。企业应选择恰当时机，指定合适的新闻发声人，在经过周密策划准备的前提下，如对公众和媒体关心问题的合理解释、对外信息公布的内容等，召开新闻发布会，必要时企业最高领导应出面，并邀请政府主管部门或其他具有公信力的第三方参加。另外，企业不应将错误归结于行业惯例或其他群体、企业等，否则会招致敌意，带来更大麻烦。要正确对待曝光或失实的报道，避免与媒体发生冲突。当记者发表不符合事实的报导时，要尽快指出其中的不实之处，及时提出更正要求，但要尽量避免采用过激手段，引起对立情绪。

面对媒体企业必须采取积极的沟通策略，英国危机公关专家里杰斯特提出“3T原则”来强调危机处理的原则，在此也可被看作危机媒体沟通的“三T策略”。首先，以我为主提供情况。也就是说危机处理时企业要牢牢掌握信息发布的主动权。信息的发布地、发布人都要从“我”出发。企业成为主要信源还能防止其它信源的消息传播，使不实的消息减少传播的机会，从而主导舆论。其次，尽快提供情况。几乎所有的危机传播研究都主张要在第一时间传播信息。首先，因为危机事件具有较大新闻价值，媒体出于职业的需要会积极介入其中。媒体要求及时跟踪事态的进展、及时发布新闻，不断满足社会公众的知情需要，如果企业的消息不能及时发布，那么媒体只能转而寻找其他信源，甚至对企业的沉默作出各种推测，这样便会在一定程度上使舆论出现混乱。再次，提供全部情况。信息发布要全面、真实，不要掩盖事实真相。要以真诚的态度赢得媒介的同情与支持。

四、危机预防，策略先行

防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是十分必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。

企业内的危机预防小组应规划制订针对本行业或区域的防范风险的政策及策略。要确保本机构的管理人员拥有实施相关政策所需资金及其他资源的责任和权力。这些政策要依最坏可能的预见而构想，不能只停留在符合现有管制框架内。机构内部应先讨论并达成设立标准的共识，然后按此标准发展成形的具有相应深度的政策与策略。在讨论中，有一些问题必须逐一细究：确立的潜在危机局面有多现实？本机构的行动能阻止或减少几种危机？相应政策与策略能经得起公众质疑吗？具备行动的资源呢？具备行动的意愿吗？这种局面真的会影响本机构的底线吗？不行动会怎样？

要定期检查已制订的预防政策的落实。危机预防小组的部分职责便是定期审计检查其实施情况。审计组每年可选择检查不同题目的程序，如制造业中的安全与损失预防、空气与水的品质、废物处置、职业健康等。审计的地点场所可基于其潜在风险、近期表现及上次审计间隔等。危机预防小组每年至少应有一至两次向最高层及机构全体汇报风险审计程序的状况，以及尽量减少新的风险领域所采取的措施。这一审计过程因其采取客观视角并确保恰当的标准跨部门实施，会相当有效；最高层的关注并授权该危机预防小组行事，能确保部门及地区管理层改进不足。

作者： 申湘