• 次 日期：2013-12-23
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　　大众汽车公司是德国最年轻的，同时也是德国最大的汽车生产厂家。使大众公司扬名的产品是甲壳虫式轿车，该车在上世纪80年代初生产了两千万辆。它启动了大众公司的第一班高速列车，紧随其后的高尔夫、帕萨特等也畅销全世界。从1984年大众汽车进入中国市场，大众汽车是第一批在中国开展业务的国际汽车制造商之一。2010年大众超越日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。大众汽车公司的成功秘诀在于，以技术开发、成本管理、工艺及流程创新、供应链优化的“四轮驱动”策略。

　　一、技术创新驱动

　　1.重视技术研发，是大众集团成功的基础。大众旗下子公司都设有研发机构，包括大众、奥迪、斯柯达等独资公司，以及上海大众和一汽大众这样的合资公司。至2011年底集团研发人员近3.5万人，约占员工总数的7%。大众品牌总部研发人员已超过1万人。大众公司开发部门按开发流程和汽车结构划分造型、预开发、车身、底盘、动力总成、电器、试验等部门，横向上由项目管理部门按车型进行跨科室的组合。集团的研究机构以德国狼堡研究基地为主，海外基地有美国加州Palo Alto的电子研究实验室（ERL）、上海的大众汽车研究实验室（VRC）以及东京的技术代表处（VTT）。这样的研发组织形式能有效传递一线市场的技术需求，研发成果又能及时通过技术平台在产品上得以实现，效率较高。德国强大的工业体系和零部件研发能力，为大众集团技术创新提供了保障，既有RobertBosch、Continen－tal、ZF、Hella等世界级的汽车零部件厂商，也有IAV等大型汽车工程技术公司。与外部研发力量的合作节省了研发时间，形成了良好的研发生态系统。大众集团2010年研发投入62.57亿欧元，在汽车行业仅次于丰田。2011年研发投入同比增长15%，达到72亿欧元，占当年销售收入的5.1%，已经超过丰田。研发内容除了新车型，主要集中在集团产品的功能、质量、安全和环境兼容性改进，包括汽车电气化和提高发动机效率等方面。大众汽车实施绿色环保研发战略，以生产为核心，同时兼顾与汽车生产密切相关的上下游行业的合作伙伴，从基础设施建设到环保监测、从原材料选购到质量检测、再从研发到生产，大众汽车均为绿色产业树立了标杆。

　　2.实施专利战略。大众集团同其他大公司一样，也非常重视专利战略的实施。与丰田、日产类似，大众公司的专利管理机构设置在技术部门下，兼管商标和技术许可业务。专利工作深入到研发流程的重要环节，有效保护了研发成果。在德国专利排行榜一直位列前10名以内。2011年，在全球共申请3182件专利，其中1418件德国专利，1764件在其他国家和地区。主要技术领域涉及信息、驾驶辅助系统、电驱技术、轻量化设计等。

　　3.研发的本土化。作为国际化经营企业，大众集团重视新兴市场的本地化研发，在中国、巴西、印度都有研发机构。大众汽车与中国的合作已经成功地延续了30年，是中国汽车业的开拓者之一。中国市场连续3年产销量全球第一，大众集团占据20%的份额，占据市场先机，领先于其他跨国企业。中国市场也是大众集团多个品牌的最大单一市场。合资企业上海大众早在1992年就开始桑塔纳2000的开发，1997年上海大众技术中心得到上海市认定。通过技术引进和消化吸收、联合开发和自主开发，上海大众已经形成自主创新能力。2007年大众汽车集团与上海大众汽车公司共同签署声明，联合开发基于大众汽车集团新一代B级平台，面向全球市场的全新技术先进轿车，将上海大众纳入其全球研发体系。本土化的研发力量结合大众集团的先进技术使合资企业的产品更适合本地用户的需求，成为市场标杆，例如朗逸、新帕萨特上市后即成为畅销车型，是本地化研发的成功范例。

　　二、成本管理驱动

　　自1986年，大众公司开始，推行成本中心管理。思路很简单：让生产部门内的较小负责单位，学会如何规划生产费用。在大众公司狼堡厂目前有12个成本中心，其工作卓有成效。推行成本中心以前，生产部门主要对工厂的生产负责。其它的辅助任务，诸如维修、质保、规划和物料控制则由别的功能部门负责和实施，门之间的摩擦损失和重复工作常常发生。推行成本中心以来，成本中心领导有广泛的职权，他不仅负责生产任务的完成，而且也负责维修、质保、规划和物流控制诸部门的部分工作。成本中心领导者与他组织内的质保人员、维修人员、规划人员一起工作。优点显而易见：成本中心领导者能对发生的事快速做出反应，因为所有的权力集于一身。

　　1986年汉诺威的轻金属铸造厂开始推行成本中心的试点工作。1990年大众公司的六个国内厂分三步实现了成本中心。大众公司在国内现共有30个成本中心，最终目标是所有的大众公司国内外子公司都推行成本中心。在80年代中期，大众公司的生产部门就认识到，迄今为止的所有的组织形式都不能有助于达到降低成本，提高生产率的最终目标。生产部门应发挥更大的作用，生产部门的领导不仅应是生产的指挥者，而且应该是成本的控制者。他应该是企业的主管，这就是成本中心的基本思路。如何在组织上保证成本中心的实施？谁是决策者？首先成立成本中心的项目班子。项目班子就是一个控制委员会。其成员是董事会生产部门、工厂负责人、中央部门的代表，规划部、生产控制部企业主管，财务部门的代表和咨询公司小组代表。

　　项目组织的第一个任务是基本决定每个成本中心的权限。经过与竞争对手比较后，制定出潜在的优化步骤。制定规划、评估、控制措施。这些是成本中心领导的基础工作。每个成本中心包括三个核心部分：成本、质量和时间。作为成本中心的领导，其责任是如何尽快地，以较好质量和较短时间优化资金投入。从与竞争对手的比较中找出生产力的重要数据，生产能力的充分利用和考虑工作组织形式的构成。成本中心要实现的最重要战略目标是：全面思维和企业市场化。

　　三、工艺及流程创新驱动

　　1.引人数字化手段。大众汽车公司从2002年就开始使用Tecnomatix解决方案，将其用于支持产品分析、工厂建模和设备规划等领域。车身制造部有50名员工都经过了Tecnomatix软件的使用培训。自从实施了Tecnomatix解决方案之后，规划就简单、精确多了。比如，规划人员现在可以把机器人拖放到规划场景中，并且可以立即在三维厂房布局中看到该机器人。如果该机器人离夹具太远，则可以轻易地把它移近一些。在过去，如果有人希望知道一个车身制造车间用了多少机器人，需要两个人花好几小时仔细查看布局，而现在只需轻轻按一下按钮，Tecnomatix就会提供机器人的准确数量及其它重要信息。另外，在假设Tecnomatix的场景里，Tecnomatix还可以更快、更透明地用基于事实和经验的方法来回答诸如此类的问题，比如“如果我在一个工作站放置八个机器人，而不是放四个，结果会怎样呢？”通过规划辅助工具（比如碰撞研究），用户可以比以前更容易了解设备的运行原理。使用该软件的另一个好处是所有信息会保存在同一个数据库。比如，当作成本核算时，不再需要翻阅堆积如山的文件，用户可以轻松地在系统里找到所需要的一切信息。

　　2.提出平台概念。“平台”概念最早由大众集团提出并实践，并在PQ34平台上获得了巨大的成功。平台的概念比较笼统，而且并不是一个实体概念。其本质实际上是大量采用共同的零部件，采取相似的底盘、车身结构、行驶结构、相似的生产工艺、轴距等。平台概念主要体现在设计研发阶段，由于研发时采取了已存在的“模板”，不仅使车辆研发缩短了周期，而且共用零件大大减少了生产成本。并且使已经存在的优秀车型的技术优势拓展到其他更多的车型。平台并不等于底盘和悬挂，更不等于生产线，同一生产线可能生产出不同平台的产品，一条生产线未必可以生产出同平台的产品。相同平台的车型并不一定代表产品的同质化。如PQ35中的P代表平台，Q代表发动机横置，3代表A级轿车，5是指第五代。因此“PQ35”是指以发动机横置的高尔夫五代为基础，能够拓展研发出各种车型的平台。多年来，大众集团的产品群建立在不同级别的平台上，同一平台可以有不同品牌的产品，如A0级平台PQ24有波罗、法比亚；A级平台PQ35有高尔夫、途安、明锐等。因为只要是同一平台的配件，只要是用此平台设计出来的车型，都可以互换通用。例如：如果第六代高尔夫和第五代捷达都使用的是PQ35平台，那么如果其中的一辆的引擎开关线束坏了的话，就可以用另一车型的引擎开关线束配件来使用。这样，不仅是采购销售、制造开发、使用维修，都带来很大的便利。

　　3.实施模块化生产。作为新战略的重要一环，大众集团又大力推广模块化，打破品牌和汽车级别的限制，2012年在旗下四大品牌大众汽车、奥迪、斯柯达和西雅特引入横置发动机模块战略MQB。MQB系列车型的轴距和轮距可以不同，主要特征是统一发动机的安装位置，起核心作用的是模块化汽油发动机（MOB系列）和模块化柴油发动机系列（MDB）。出自同一模块平台的产品，可以共享同样规格的发动机、变速器及空调等总成，将极大地降低车型的开发费用、周期以及生产环节的制造成本，给生产、投资等带来优势，增加协同效应。单车工程时间有望降低30%，一次性开支降低20%。MQB的研发以大众汽车品牌为主导，将成为未来波罗、高尔夫和帕萨特级别车型的技术支柱。从2012年上市的新奥迪A3开始，将陆续有40多种车型以它为基础。

　　四、供应链优化的驱动

　　1.建立全球化供应链。德国大众公司在全球有50多个工厂，并且有7500多个供应商，有7万多个代理商在158个国家中进行销售。所以，在物流方面的挑战也随着企业营销全球化的发展不断地增加。大众汽车公司经营的是“四阶层供应链”。第一阶层在德国的卡塞尔，其供应链业务目前就是由辛克物流公司负责经营；第二阶层供应链是同样由辛克物流公司负责经营的新加坡备件分流中心，而备件进口商和零售商分别为其供应链的第三阶层和第四阶层。作为大众汽车公司供应链第二阶层的大众汽车公司新加坡备件配送分流中心，其服务覆盖面涉及到东北亚的韩国，亚洲次大陆的印度，南太平洋的新西兰，但是不包括自己分别拥有大众汽车备件分流中心的中国和日本。因为大众汽车在中国的上海和长春都设立汽车制造中心。凡是急需的大众汽车备件或者整车零部件，通过信息技术网络的即时申报沟通，由远洋班轮、近海班轮、汽车、火车、航空班机或其他运输模式，运到汽车销售客户或者车主目的地。其中海运或者水运为其备件供应链总运量的90%，以求进一步降低大众汽车备件和零部件成本。如果是急需品而且得到客户的正式委托可以安排航空货运。此外，拥有强大物流服务团队能力的辛克物流公司和在全球汽车制造业中占有领先地位的大众汽车公司互相诚心合作，进一步提高了为客户提供增值服务的能力。其内容扩大到信息技术系统的引进开发，和更新改造仓库的设计规划，专业技术人员的培训考核，财务管理和数据统计，供应链成本的进一步降低和经营管理效率的提高等。由于大众汽车公司和辛克物流公司的相互配合和紧密合作，汽车备件的订购制造、运输、仓储、配送、分销和售后服务等均实现一条龙服务，其自动化和信息化程度均为国际水平。所有的汽车备件在进出库的时候，均必须通过信息系统扫描检测。由此，促使大众汽车备件的全球物流经营管理的高度透明，安全得到全面保证。从备件的订购、批发和零售，直至汽车备件和零部件的零库存实时服务全部到位，汽车备件交付使用周期，尤其是供应链周期大幅度缩短，不会在供应链管理层次中出现任何意外或者风险。分布在世界各地的大众汽车备件仓库潜在优势和功能无一遗漏地得到充分的发挥。

　　2.优化供应链，提高运作效率。在优化供应链过程中，大众提出了一个“整合货物”概念，在欧洲以及世界各地来推行。比如，大众把德国分成八个大区，每个区都有各自的代理商。每一个区内有一个转运商，在中欧地区有12个区，是根据他们邮政编码来分的。根据各个地区的竞争以及供求的情况来进行物流的规划。同时，也对货物的重量来进行分类。通过这种整合，一个地区只有一个转运商，就能够把这些货物进行梳理，确保所有的卡车能够得到充分的、最优化的使用。公司能确保工厂得到及时的原料供应，同时也优化网络，用欧洲30多个仓库来给3千多个代理商服务，并有一个模拟工具来分析这些仓储的数据。并据此来安排货运路线，如果是长途货运的话就通过铁路，中程运输用公路，远程则用轮船。这样确保把新货以及退货都从代理商那边准确地提取或供应过去，最终能够优化运输成本和时间。

作者： 邢磊  来源： 《企业改革与管理》2013年第4期