数字化、消费分级、消费习惯和模式改变、D2C (Direct To Customer) 这些都是现在的热词。随着消费者所接触渠道的变化，他的购买时间、购买方式、购买场景，以及对于产品、场景的认知也会发生变化。很多消费品企业也意识到了这一点，所以试图开拓新的渠道接触消费者。以往通过经销商触达消费者的链条不仅冗长、而且费时费力，尤其是在幅员辽阔的中国。所以很多消费品企业会选择自建渠道，或者采用线上线下全渠道来接触消费者、为他们提供更直接的服务，为消费者输出最直接的品牌影响力和产品创新力。

D2C 模式下，渠道转型和整合至关重要

当新的渠道出现时，如何做到和传统渠道整合，形成冲击消费者、提升消费者活力的最好模式？新渠道的构建并不是以挤压原有渠道的获益为目的，我们所希望看到的肯定是 1+1>2。消费品企业从未停止过触达消费者终端的尝试。10年前，在传统渠道模式下，消费品企业还不能直接触达消费者，所以一直在尝试控终端、渠道下沉。在这种模式下，企业组织、管理和职责上就存在很多调配和管控任务，经销商会承担计划提报、消费者管理、物流、资金流、协同流管理等很多职责。消费品企业为了触达消费者终端，需要集中化的部门和更强的技术和能力来支撑，帮助渠道进行集中化，缩短与终端市场的距离。而现在随着新渠道的涌现，在一定程度上对经销商进行了重新洗牌或者重新分配。概括来说，经销商的整条链路会越来越承担物流配送、计划提升的任务，而终端店铺会获得更多权利与消费者取得更直接的链接，结合线上线下渠道的整合、新建的 D2C 链路，去获得消费者闭环。

在整个渠道布局的尝试中，渠道延展的长度会逐渐深入。在渠道掌控和协作中，存在很多的触点和环节，包括销售、物流、渠道管理，以及数据触点。渠道整合也绝对不仅仅是订单、物流或者一些执行层面的环节，还需要逐步深入对管理颗粒度以及数据的管控。在精耕渠道的过程中，终端也是非常重要的触点。早在 10年前，就有很多系统和平台可以管理经销商，比如 DMS (Dealer Management System，经销商管理系统)、订单协同系统、扫码系统、以及促销管理平台等。要使商务流、订单流达到融合的状态，就需要做好自我诊断：

对于消费品企业：订单是否透明到终端？业务和管理颗粒度如何？终端店铺是否能够触达? 促销的人力、资源、费用、管理能否达到终端并且透明合理和优化？数据链路是否能够形成闭环？这些都需要做重新验证。

对于与消费者的互动：D2C 的整个环节中，如何跟消费者进行互动布局，如何整合新渠道与传统渠道也是需要思考的关键问题。通过对每一个市场的营销状态、市场占有率、不同产品的状态分析，针对不同区域、不同市场运用不同的渠道进攻模式。比如像奶粉、白酒这样的高价值产品，是可以较好的直达终端会员，那么会员制运营、私域运营就会比较重要。而对一些价值比较低、重复销售的产品，比如快消饮料、食品、美妆等，触达终端的方式更多是通过市场活动或者影响力来拉动销售环节。

刚才提到的销售管理协同、年度预算、预测、销售颗粒度管理、经销商管理，以及订单透明度、资源投放精准度、促销活动精准度、渠道精耕的标准化等，这些环节都可以整合到渠道管理平台、或者叫渠道赋能平台上进行管理和融合。

提到数据管理体系，包括渠道客户的数据管理，这在过往的 10年是比较困难的。在之前，经销商会有自己的体系，有自己不可共享数据的原因。如今消费品行业提倡要建立生态系统，这就需要数据的拉通和共享，在确保数据安全性的标准下，用更多的数据创造更大的价值。

以新技术与智能化场景设计为抓手，赋能终端耕耘能力创新

一些小型新技术的运用，就可以极大提升渠道管理的效率、提升终端精耕能力和效率，达到比较满意的效果。

经销商跟批发商的终端耕耘能力是非常重要的。一个大的消费品企业，往往有几千或者几万的经销商，甚至有几百万的终端门店，在管理这么庞大的商业帝国体系时，需要让他们同样拥有对于终端的耕耘以及管理能力，比如导购以及业代的能力需要帮助他们培养起来。

整个数字化系统中，可以运用工具来赋能。不管是 AI 也好，LBS 也好，大数据分析也好，都是为了将数据应用到赋能管理的过程中，实现组织职责的重新洗牌，推动转型进程。

建立动态巡查路线：

在管理终端时，每个企业都会有终端业务员管理系统，传统SFA (Sales Force Automation，销售能力自动化) 会有定点、定线，业务人员到现场之后会记录库存数据、落实促销管理。现在有了新技术，对于这一场景的管理就有了变化。在之前，业务员每天都有系统给他安排固定路线去跑。但其实完成路线并不是他们的价值所在，而怎样通过巡店、车销把时间、资源、精力花在最出业绩的经销商和门店上，这样才更有价值。另外，业务员在现场有很多重复劳动，比如清点和确认库存，查看堆头摆放、竞品数据等，这些行为会花费大量的时间，而且之后还要写很多报告跟上级汇报、跟其他部门做拉通。经过分析判断这些环节各自所占用的时间、要完成哪些流程，再根据终端门店的业绩建议业务员动态拜访哪些门店，在哪些门店上应该花费多少时间等，就能让业务员有更多时间花在跟终端门店、经销商沟通上，从而提升经销商业绩。

LBS 为基础自动打卡：

以前业务员来到一个地方需要手动打卡，现在基于 LBS 的位置可以实现自动打卡。

智能 VR 眼镜扫描检查布局规则：

通过智能 VR 眼镜扫描对商店和堆头的布局进行拍照，评估整体布局是否满足整体摆放的要求。

一键自动创建订单：

订单不再需要手动管理，通过一键创建，包括背后的 AI 算法可以算出每一个终端应该去建立和撤销的订单量，以及需要下单和调整的品类。

一家千亿的快消品企业，之前有近 2000个业务员运行数十万个终端门店。IBM 帮助这家企业用 2-3个月的时间，在 100个业务员上进行试点。发现这 100个业务员每天能在每个门店节省 20分钟左右的时间，约为每个业务员在每一家店 1/3 的时间，整个过程会提升这个业务员所对应终端 20% 的销量。随后开始把这一技术快速推广到其他业务员、其他事业部和品类。之后 IBM 帮助这家企业做了第二个项目，叫“数字化的城市经理”，帮助城市经理做横向整体协同。我们采用了 IBM 车库方法论，用技术以及数据赋能，通过数字化平台和信息化系统建设，沉淀了很多数据。但渠道数据的信任度可能低于企业内部数据，那么还需要验证在终端门店的销售数据比例，通过业务内部的关系集不断验证数据，再反馈到业务部门。同时，业务部门再精确他们的管理精细程度，以保证数据获取的精细度跟准确度，形成一个完整的闭环。

在提升渠道透明度的同时要做到反哺渠道链路，就需要提升数据透明度。整个渠道赋能，实际上是赋能整合的生态平台，包含商品流、订单流。如何把渠道赋能进行打通和链接，并且对业务输出统一的语言，使业务获得统一、整体的增长，这就是渠道赋能平台的关键。

渠道平台赋能要和消费者转型相互结合、同步推进

现在来谈一下消费者画像。在很多几百亿或者千亿级的企业，都需要逐步建立企业专属的消费者数据仓库和消费者画像分析，但是数据往往不全，还需要从渠道平台获取一些数据，并把这种数据导入进来。

所以，我们认为，做渠道平台赋能是可以助力消费者转型的：

更快触达消费者：

数据库、消费者画像分析让消费品企业可以有更快的渠道触达消费者，能够更快的对市场进行反应，让市场的声音、过往促销的声音、市场活动的声音能够更快、更精准、更低成本的触达消费者，形成私域运营。

加速消费者经营变现：

当消费品企业做了很多事情去了解消费者，那么这些事情要如何快速变现？了解消费者之后如何引流回传统渠道或者线上渠道？O2O 或者是社群营销在整个闭环里如何引流回来，对于渠道经营者来说是一个很大的挑战。有很多经销商的终端是规模较小的门店，这种门店有很好的社群优势，它应该如何去做社群营销？如何把消费者引导到他的门店，怎样为他这一块区域做市场营销活动，让这一门店的终端效果越来越好？这都是值得消费品企业思考的问题。

驱动产品力创新：

这里所说的创新未必是配方创新，也包括口味创新、包装创新，甚至是跨界联盟的生态圈创新，这是快速变现、快速适应消费者口味变化、获取消费者的很好方式。所以要快、准，要引流，要对产品的创新做整体影响。所以做消费者平台不仅是为了做底下的基座，也需要把变现思路或者是对企业内部管理有直接冲击、能够快速起效的业务环节挑选出来，去做整合的消费者平台，也称之为全景消费者平台。

IBM 曾经帮助一家消费品企业，去做第一批次的第一个冲击波浪图，包括整个权益管理、活动条码管理，最终支撑数字化产品创新和品牌运营，以及整体的销售运营，将原有渠道组织的职责、能力与现在的消费者资源进行链接达到良性化学反应。

还有一直老生常谈的会员管理以及私域流量。如何把粉丝转化成整合购买力，如何去和前端触点进行整合，最终希望都是闭环。当然在每一个环节上会有不同的输出，包括品牌输出、活动输出、权益输出，以及前端动态数据的获取等。如何让私域运营、权益平台、过往的电商渠道、传统线下渠道、终端渠道和消费者产生新的互动和化学反应，最终获取产品力，更快获得消费者的青睐，这个也是消费品企业在消费者转型中需要关注的领域。

营销数字化转型是数字化转型的火车头，它会直接对消费者的购买行为产生影响。在营销转型的后段，还会包含新品创新、包装创新，以及后端供应链的匹配、生产成本的定制化等。很多消费品企业都一直在这些领域进行孜孜不倦的探索。在整个数字化营销的探索过程中，无论是渠道赋能平台，还是消费者平台，IBM 都有整体的解决方案，以及比较成熟的资产能够与客户一起进行探讨。我们期待，IBM 能和生态合作伙伴一起为消费品行业的营销转型带来全新价值。

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