南极电商，从南极人服装品牌企业转型而来，兼具供应链服务商和品牌电商运营商的双重职能和属性。作为供应链服务商，南极电商连接了上游分散的生产供应商，同时提供设计、生产指导、质检、园区服务及销售反馈等组织产品生产的重要职能；作为电商代运营企业，其对接下游的线上经销商，为其提供店铺运营管理有关的运营服务支持，可以直接对接消费者同时可以收集销售数据。

南极电商模式内涵具体包括四个层面： 

1）顺应 B2C 到 C2B 趋势：原有的卖方（品牌方）主导的，稳定的生产和销售方式发生变化，原来厂商由卖方控制生产和销售渠道，生产的产品有稳定的销售通道，以此来保证生产商订单稳定，盈利持续。个性化消费趋势下，消费者主导市场，同时需求迭代速度加快，导致前端产品销售的不确定性大大提升，那么生产厂商应该生产何种产品才能够保证畅销成为核心难点。此时，类似于南极电商这类供应链服务商，通过前端市场感知和店铺运营环节消费数据收集，及时把握消费趋势，快速形成畅销产品的 

趋势性判断，并为生产商提供对应的设计和生产指导，将生产商从无序的、生产到销售的不确定性的状态中摆脱出来，保证其生产的产品能够有较好销售前景。 

2）资金支持，协助厂商模式转型：生产厂商从卖方市场模式转换而来，一方面在过渡阶段无法提前预知趋势变化，存在付出巨大生产成本和资金支持的商品尚在积压和缓慢去库阶段，另一方面，南极电商推荐的具有市场前景的产品，在形成销售前需要资金支持，因此南极电商在现有格局下，其上游生产供应商阶段性存在资金缺乏情况。南极电商为保证模式疏通，给予这部分生产企业相对于正常生产销售周期（3-9 个月）更长的授信支持，以缓解其历史资金压力，所以导致南极电商应收款项较大的现状。在此模式下，只要南极电商能够提供市场需求的产品设计，上游生产商销售能够持续保证，资金迅速回流也将快速解决货款拖延的问题，作为供应链服务主体的南极电商的应收账款问题会迎刃而解。 

3）合理组织生产，减少摩擦成本：单个生产厂商为什么不能自己独立运营这套体系？原因在于单个生产厂商面对快速变化的产品生产需求，组织生产的转换难度大幅提升，而南极电商可以做出上游生产厂商的合理调配，将最适合的品类调整给最适应的生产厂商生产，减少摩擦成本。 

4）集约化管理，凸显规模优势：在南极电商统一运维下，包括质量检测、园区、货品分拣、物流调配等配套服务通过整合后，能形成较好的规模效应，整体降低配套运营成本。比如物流调配，形成足够大的订单后具备向快递企业较强的议价力，以降低单个包裹的配送成本等。 

南极电商模式持续成长的核心： 

正如前述，若要保证模式持续稳定运营，关键在于能够开发设计或者引入更丰富的畅销产品系列，让生产供应商能够持续的生产并且有稳定的销售反馈，南极电商的服务才能够持续并回流现金。这就需要南极电商能够通过电商代运营深入到销售端，更准确地掌握消费趋势，同时随着规模的持续扩容，需要具备强大的设计开发、品牌挖掘和针对上游生产商组织协调指导能力。