• 联纵智达营销研究院 李政权 投稿 次 日期：2013-08-12
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无论大小、强弱，每家企业都有着一颗要求经销商专营、专卖的心。这种要求经销商集公司所有资源专营自己产品，或者是要求经销商成立专门的营销组织，以独立的业务团队乃至专卖门店等形式专卖自己产品的模式，可以将经销商转变成自己的准子公司或准办事处，极大的提升经销商的配合度与执行力。

但也可以预见的是，经销商在向专营、专卖转型的时候会有许多的困惑与担心，他们甚至是排斥与反对专营、专卖的，面对如此情况，我们又如何推进专营、专卖呢？联纵智达营销执行力研究中心认为这需要挡、诱、压、迫、围5字策略进行体系化推进。

    一、挡

    挡，就是将不能接受专营、专卖的新招经销商挡在门外，就是将达不到专营、专卖层次要求的经销商逐步排除经销体系。
    无论品牌强弱，在新招募经销商的过程当中，销售队伍由于面对招商指标等压力，销售人员对经销商的要求总难免比总部的要求要低，因此，我们既需要强化对经销商资格及合同的审核，也有必要明确硬性的指标，如专门用来运营自己产品的营销人力具体到人数，营运资金及保证金具化到金额。
   在新招募经销商的时候，我们也总难免遇到这么三种经销商，其一，不接受专营、专卖理念的经销商。这种经销商理念不合拍，直接就应该排斥在新招募经销商的对象之外。其二，在终端资源、保证金及流动资金门槛等方面达不到专营、专卖硬性条件的经销商。对这种经销商应该分类而看，它们如果达不到专营条件，可以向条件相对较低的专卖上发展，如果它们没有能力吃下一个城市，也可以通过给他们城市的一个片区或者是一种渠道类型做专营、专卖。但非常明显的是，事先拟定出清晰的专营、专卖条件非常重要。其三，符合条件也接受理念，却提出超出标准高要求的经销商，或者是缺乏在容忍时间内兑现专营、专卖要求的经销商。这种经销商在专营、专卖的合作意愿上通常都是不强烈、不迫切的，可能当初一切都说得好好的，愿意通过成立专门的销售组织，以独立的业务员及促销员团队等方式运作专营、专卖，一旦真的达成了合作，却由于决心未稳等原因，在后续推进上拖拖拉拉，左托词右推延。因此，对那些缺乏表达强烈合作意愿的经销商同样需要尽量的敬而远之，否则后续合作难免问题丛生。
对那些老的经销商而言，要它们在短时间内全部转型为专营、专卖的经销商也是不现实的，这里面既需要过渡的、引导的过程，也需要实实在在去实现与推动经销商体系专营、专卖的措施，并在此过程中逐步将那些做不到专营、专卖的经销商清理出渠道系统。
具体的做法可为：
其一，制订出专营、专卖的多个合作层次，比如整个公司或成立专门的新公司能以所有资源专营自己品牌产品的经销商，专卖的经销商，以及能在独立的业务部门、专门的业务团队、专门的促销员队伍，甚至是业务员独立办公、专门的资金预算中做到A、B、C不同专卖程度的经销商。让那些具备不同认识、不同条件的经销商基本都能从中找到自己的位置，而后先专卖再专营的完成逐步升级。当然，那些不接受专营、专卖的经销商，最终都将失去自己的位置。
其二，参照专营、专卖的合作层次，对自己的经销商进行更细致的分类，对哪些是可能做到专营的，哪些是更可能接受专卖的经销商，以及各家推进的难易程度有个基本的判断。
其三，从更容易改变的经销商开始推进专营、专卖。比如那些刚入行的经销商，就是比较容易接受专营、专卖的经销商，宝洁之所以在其“专营专注”的渠道整改运动中引进那些原本做房地产、服装等不搭界的经销商，就有这样的考虑。除此之外，自己品牌的销量在经销商生意中占比大的，生意占比不大但利润贡献绝对额大的，现在的区域市场比较薄弱但市场起升势头明显的经销商都是比较容易推进专营、专卖的经销商类型。
其四，对那些挣扎在平均订货额度之下，或者是订货量绝对额小的经销商，有许多本来本来就在需要调整和清理的经销商范畴之内，如果对专营、专卖缺乏认可度，就是需要直接踢出队伍的经销商。某功能食品企业在推进自己的专营、专卖体系时，直接开刀的就是那些每月订货额不足万元却又不接受专营、专卖的经销商。

    二、诱

    诱，就是根据专营、专卖层次制订专门的利益刺激政策，在普通经销商与专营、专卖经销商，在专营经销商与不同层次的专卖经销商中形成利益的落差，让经销商们看到专营、专卖的实在好处，通过响应专营、专卖赚到钱与做大做强。比如，对专营经销商，派遣销售管理精英团队入驻经销商业务管理层贴身帮扶，提供1.5倍的信誉额度作为合作基金，提供更多协销人员更多天数的协销支持，提供额外的专营补贴；对专卖经销商则把激励政策做相应减免。
    事实上，让经销商相信自己能通过推进专营、专卖赚到钱是基本的诱因。我们在专营、专卖中做的所有努力，都在满足和超出这种诱因的期望值。可是，怎样才能让经销商真切的相信这点呢？
对有些经销商而言是不需要做多大努力的。因为它们现在就赚到了钱，我们现在要做的是让他们相信通过专营、专卖能赚得更多、过得更舒服。对那些现在把市场做得不痛不痒，一直经营缺方、提升乏力的经销商而言，则更需要让它们看到实在的利益和未来的希望。但无论是对前者还是后者而言，以下几点都很重要。
其一，结合经销商的现实条件、区域市场的实际情况以及厂家自身的市场支持及营销动作，分析症结找到方向，明确可以实现的路径和方法。对有些经销可能无需多言，将其现在的终端占有量和目标终端数、现在的分销条码数和能做到的分销条码数、现在的终端绩效和能达到的终端绩效一有所分析，就能让它们打消顾虑。不过前提是，分析要到位、方向要找准、方法要可行。对另外一些经销商来讲，则需要下更大的功夫。
其二，量化支持。推进专营、专卖，需要特殊的市场支持政策进行诱导。但要想让经销商相信，这些支持是需要做到条条量化的。如相对于专营、专卖前，提高了多少的退换货额度；增加了多少的广宣费用、促销场次及促销费用；在终端进场、广宣物料及陈列支持上会按什么样的政策摊销；会输出什么样以及多少人次和时间的培训师、经理人过来带练销售团队，是否需要明确在为经销商培养出合格的销售经理和一支业务团队后再退出；会保持多少人次、多长时间、多大协销效果的协销队伍驻场支持等等。
其三，成果例举。即便是刚刚推进专营、专卖、在企业的渠道队伍中，难免存在一些主要甚至只做自己产品的“死忠经销商”，这些成功的案例以及这些经销商的成功故事都是需要宣讲的。
其四，利润承诺。每年的广告预算多少、促销费率多少、营销管理费用多少、毛利多少，以及终端覆盖、条码分销、单店销量、市场提升等还有多大的空间，对企业以及我们的区域经理们来讲都应该做到心里有数。在这些搞清楚的情况下，我们甚至可以向经销商做出利润承诺。比如有家做建材的企业向经销商承诺年利润率不低于15％，少了企业补。
其五，在帮助经销商赚钱和帮助经销商经营管理升级上都准备可行的解决方案。尽管我们在推进专营、专卖上会讲若干让其赚钱的“故事”和措施，会相对之前、相对那些不是专营、专卖的经销商出台若干的特殊政策，但同样应该看到的是，经销商在乎的不仅是那些政策、不仅是能赚到钱，它们还看重并需要厂家给它们带去“升级”的努力，能让它们持续健康的良性发展。这个时候，厂家相对成熟的经营管理理念、模式、经理人团队就显得很有吸引力，因为经销商们需要提升需要发展。因此我们一定要强调与用好对经销商管理的输出、团队的代练等帮扶措施，着眼于把经销商的能力真正培养起来。

    三、压

    专营、专卖要求及其相配套的政策是会经销商带去压力的。为了推动经销商的尽快转型，却也难免做持续施压、加大压力的准备。
    如上图所示，这里面非常重要的就是要形成压力传导链乃至闭环，具体概括为：高层表决心、中间做切分、团队被接管、下游成“新生”。
    其一，高层表决心：指的是我们在推进专营、专卖的时候，公司的总经理、营销总监一定要多讲、常讲推进专营、专卖的决心，打消那些认为“那这么容易”的经销商们再等一等看一看的心态，主动迎接转型。
    其二，中间做切分：指的是对那些更方便“动刀”的经销商开展切分，将它们的地盘、渠道进行重新划分，缩小原有经销商的势力范围，让更多的经销商感受到再不配合专营、专卖，就会被切分，再下去就会被取代的压力。
    其三，团队被接管：指的是在推进经销商专营、专卖之前，我们就可以通过主持经销商业务会议、培训，代发奖金、代买保险等方式增加对经销商业务员的掌控，我们还可以通过派遣经理人、业务骨干入驻经销商，出任其主管营销的副总、营销总监、销售经理等职务，掌管其销售团队及其业务。当然，这些都是通过实施有效的帮扶去实现对经销商的强化管控的。
其四，下游成“新生”：指的是通过一定的政策，渗透服务与支持到经销商下面的分销商，诱导一些有意愿的分销商向专营、专卖转型。这会向经销商传导出更多的压力。

    四、迫

    强迫性的限时限速经销商向专营、专卖转型，否则取消经销资格终止合作。当然，这种强硬的错失，对那些强势品牌更方便使用。
    除了和经销商资格强制性挂钩之外，另外还有一些途径可以强迫经销商向专营、专卖转型。如通过承诺销量及利润，派遣业务团队全面接管经销商业务，直接管理经销商团队，让其只享有投资权和收益权，这是一种让经销商“不转也得转”的方式。

    五、围

围，就是营造群起专营、专卖的气氛，让经销商们陷入专营、专卖运动的火热氛围之中，加速响应与转型。实际上，在整个经销商系统逐步推进专营、专卖的过程中，自然就会让经销商心态发生变化，产生一些因素在迫使经销商加速转型或“另谋出路”。如果，我们再借助一些介质或措施，宣扬专营、专卖的好处，以及那些先行经销商从专营、专卖中落到实处的利益，就会对其他“后进”的经销商形成围的效果。其中，培训、会议、内刊、网站，公众媒体的宣扬与造势，甚至是经销商自身都是难免的。
    如，在经销商系统中自然会形成一些串联，一个徘徊在专营、专卖门口的经销商可能就有一个已经向专营、专卖转型的经销商朋友。如果这个经销商能够帮企业说上话，就自然会产生围的效果。
    再如，在经销商大会上，设立专门的环节，让那些已经转型为专营、专卖商家的经销商现身说法，再在会议现场配以“当场签署专营、专卖协议有奖”之类的内容，就可能让徘徊的经销商加速决定转型。其实这样的会议，是可以参照招商大会来造势和运作的。
    专营、专卖运动，以及围绕专卖、专卖实现的一系列动作也都有必要通过内刊、网站乃至公众媒体的宣导的，这会便于形成一种主导转型的舆论氛围与浪潮。如在宝洁推进“专营专注”运动的过程中，公众媒体在宣扬宝洁的霸道的时候，也对那些推进专营缓慢的经销商形成了“再不转型，下一个可能就轮到我了”的心理影响，这又何尝不是对经销商形成了围的效果呢？

格力电器就采取过包括扶持经销商下游商家在内的一系列措施，持续施压股份制销售公司及其入股经销商以保持专卖销售体系的“纯洁”。格力电器的股份制销售公司模式一直让其引以为傲，但其销售体系中任然出现了一些“不听话”的股份制销售公司――某些合资公司搞起了“体外循环”，将格力资源转移到个人注册的新公司里面去。为了刹住这种苗头，格力就通过逐步增持股份、高层轮岗防止腐败勾结、渗透经销商网络到下游分销商等方式，快速组建新公司取代老的销售公司。再到后来，并逐渐成立起部分全资的销售公司。格力通过这种压力传导，有效的提升了经销商专卖体系的执行力的和对区域销售机构的控制力。

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