笔者从2004年开始为中国的企业提供人力资源管理咨询服务，记得2009年我在清华大学演讲的时候，有同学问我：您服务了那么多中国的企业，许多都是行业的大企业，您认为，对比于外企和民企，什么企业更好？我的回答是，不应该以资本的来源来划分企业，外资企业给人的感觉可能很高大上，但若干年前，这些外资企业也是民营企业。在我眼里，只有“专业”的公司和“不专业”的公司这两种。 

近段时间闹得沸沸扬扬的“万科与宝能之争”（以下简称“万宝之争”），成为业内人士茶余饭后的话题，大家纷纷通过不同渠道从不同的角度发表各自的看法和见解。作为一个长期从事人力资源服务的顾问，这两家公司我都有所接触。在这里，笔者从一个HR顾问的角度来谈谈个人的看法。 

万科是尊重专业的公司

笔者第一次为万科提供咨询服务是在2004年。当时，万科发布了第三个十年发展战略，其核心是围绕如何继续领跑第三个十年，如何从100亿做到1000亿。 

当时全世界最大的房地产开发商叫Pulte Home，其年销售大约在120亿美金左右，万科就以Pulte为标杆，学习Pulte。 

解冻（万科当时分管人力资源的高级副总裁）给我的课题是“搭建一个什么样的组织体系能够成就1000亿万科”。我和我的项目组花了3个多月的时间，研究了许多千亿级公司的组织体系和成长路径，走访了Pulte Home的CEO、CFO，召开了大量的研讨会和座谈会，最后形成了我们的建议方案。应该说，我们当时的建议方案对当时的万科是颠覆式的，对万科当时的组织架构体系、组织模式都提出了全新的思考和要求。 

我记得在项目组最后向王石和郁亮汇报的时候，郁亮问的第一句话是：这个方案是不是你们独立完成的？当时负责汇报的项目组成员非常紧张，担心是不是方案走偏了，导致万科高层不满意。我回答说是，这是项目组独立完成的。出乎我们意料的是，郁亮说：好，我希望专业公司保持独立性，只要是你们独立完成的，就算是错的，我也会认真听！ 

那一天的汇报时间非常长，讨论也非常热烈。最后，我们的建议基本上都被采纳了。这就是我与万科的第一次接触。在这次接触过程中，我感觉万科是一家非常尊重专业的公司，无论是在对自己的要求上，还是在对待合作伙伴的标准上。 

自那以后的10多年，我和我的团队持续不断地为万科提供各式各样的专业服务。在这个过程中，我们一直都可以感受到一个职业化的公司对专业的尊重。 

万科挖人，也摆到桌面上来谈 

因为和客户的长期合作，我们的顾问和客户的沟通交流频率也日益增加。大家既是合作关系，也是朋友关系。当然，我一直强调我们需要做一个受人尊重的乙方。 

2012年，我的一个顾问因为个人原因要离开公司，加入甲方工作。在跟我们沟通他新的职业选择之时，他还没有找好下家，只是计划在一个合适的时间加入甲方。 

这个时候，万科知道了这个情况，时任万科集团的人力资源部总经理周为给我打电话，约我见面聊一聊这个事情。我的理解是万科怕我们怀疑他们挖我公司的墙脚，这种情况以前在其他公司也经常遇到，一般情况下，大家都装傻，不会拿到台面上来谈。所以，这个情况我还是第一次遇到。 

我和周为就这个事情进行了详细的沟通，我为我的顾问能够加入万科这样优秀的公司感到骄傲。现在，这个顾问在万科总部干得很好。万科阳光、透明的公司文化氛围，充分发挥了他的特长。 

坦率地讲，咨询顾问落地甲方成功的案例不多，因为顾问扮演的是专家角色，而在企业里面能够活下来，除了专业技术，需要补充的短板还很多。我曾经见过一个乙方公司的合伙人，落地甲方后，天天被老板数落。但如果“落地”到像万科这样的公司，只要他拥有并保持着专业精神，就不太会出现水土不服的问题，因为万科有着职业化的基因和土壤。 

宝能不是一家尊重专业的公司 

我第一次知道宝能是2013年。一开始，我还以为这是一家搞新能源的公司。我知道宝能是因为每个月我们都需要对客户的需求做分析沟通会议。当时宝能这个需求报上来的时候，我的顾问和销售团队已经和宝能约见了3次，针对项目范围和报价也已经做了多次沟通。当然，这种情况非常常见，项目前期沟通是非常耗时的。 

我的团队告诉我说，这个项目是老板发起的，要求非常急，预算不是问题。我的第一反应是，通常客户说预算不是问题的项目，最后预算都是大问题。于是我问：宝能以前是否请过咨询公司提供类似的服务？回答是：没有，这是第一次，但老板决心很大，一定会做的。我告诉团队：没有请过专业公司做过服务的企业通常不太理解专业的价值，他们很可能只关心价格，因此在项目范围上一定要控制好。 

接下来，果不其然是马拉松式的沟通和谈判。一个30万左右标的的项目，居然需要进行多轮的沟通和讨论，而且很多公司的领导都参与讨论，各个都有观点，却没有一个人能够决策。好几次，当我们决定放弃的时候，客户那边的联系人又打电话过来说，就差临门一脚了，再沟通一次就好了！就这样，最后一次，然后又最后一次，然后又最最后一次，然后又最最最后一次，然后就没有然后了。后来通过其他渠道了解了才知道：原来，当宝能上上下下都搞得差不多明白了，就自己做了！ 

我相信，这样的情况，对于这家公司而言，绝对不是第一次，也不是最后一次！在我为企业提供专业服务的10多年里面，偶尔也会遇到甲方套取资料的情况，但这种情况，通常公司的高层是不参与的，更不可能露面的，但这家公司好像不太介意这个。 

知道这个情况以后，我也只是一笑了之，但这个过程给我的感觉自然不是特别愉快。毕竟我的团队在整个过程中付出了非常多，最后连一句安慰的话都没有换来。回过头来，如果一个公司的老板不尊重合作伙伴，他还会尊重员工、尊重制度、尊重系统吗？

宝能挖人，和宝能再次“过招” 

第二次和宝能接触，是因为一个宝能离职的高管。测聘网在股改和挂牌新三板的过程中，需要见一些投资机构和投资人。在不久前，我见过一个给我印象非常深刻的投资人，她非常睿智，对实体经济的运营、创业公司的痛点都有非常深刻的见解。 

在投资人选择我们的时候，我们也要选择投资人。因此，我搜索过她的背景和履历。而她的履历验证了我想法，证实了她有非常丰富的实体企业管理经验，也有非常好的带领团队的业务经验。在她最近的一次媒体报导中，提到了她“空降”宝能的事情。但从时间上来看，她在宝能呆的时间不长，大约只有6个月左右。所以第二次见面的时候，我和她聊起了这段经历。 

具体聊的细节不必多说，我想要对比的是，同样是高管空降，同样是求才若渴，与万科2007年的“007计划”（社会精英人才计划）相比，宝能的人才计划随机性很强，大都是短视行为，没有一个人能够在几 

个月就给一个业务带来翻天覆地的变化。即使市场允许，个人能力足够，也需要公司提供相关配套的资源来配合，需要权力和责任的基本匹配，没有这些前提，很难在业务提升上速见成效。 

“万宝之争”我们能学到什么 

2012年中，万科集团负责组织发展的李鹏给我打电话，邀请我到万科总部去交流一下高管的长期激励问题。因为在那一年，万科先后有4个高级副总裁离开万科创业或者加入其他房地产公司。他们在思考应该建立一个什么样的机制来留住万科的这些核心管理人才，因为这些人在市场上的价值远远超过他们在万科拿到的薪酬。 

我当时和他们的讨论非常清楚，我认为万科是一个没有“根”的公司。说万科没有“根”，是因为万科有精神领袖，但万科没有控股股东！另外，万科成为公众公司已经这么久，能够实施长期激励的手段非常有限，可能的方式就是回购二级市场的股权或者定向增发给管理层。但无论何种方式，这个数量都是有限的。 

还有一个相对更激进的方式就是分拆上市，比如万科物业、万科商业等，让新分拆的业务单元找到根。当然，这个方案的实现需要巨大的决心，也会带来巨大的争议。后来万科实行的事业合伙人制度就说明他们选择放弃了这个相对激进的方案。如果万科在二级市场的回购力度足够大，如果万科将业务单元进行分拆，今天的“万宝之争”就不会发生。 

所以，任何一个企业都必须要有“根”。就像丰田汽车，就像沃尔玛公司，他们今天也是一个公众公司，但他们的创始人以及其子子孙孙还是公司的董事会成员，仍是公司形象的代言人。对比之下，没有“根”但是硕果累累的万科很容易成为“野蛮人”攻击的对象。 

有许多人对这场战役的结局进行了多种猜想和假设。从人力资源的角度来看，我认为可能有一种结果，那就是：万科国有化，根回大地，宝能溢价退出，皆大欢喜！这个结论从博弈论的矩阵可以推倒出来：最后是万科得名，宝能得利。根据博弈论矩阵，任何一方希望名利双收都不切实际。当然，这个过程一定是一个多次博弈反复博弈的过程。