摘要：中国动画产业的兴起和制造业有着相似的足迹，短短几年，中国内地已经成长为全球动画产量最大的国家。中国的动画产量虽然逐年增加，但盈利并不多，多数企业需要依靠政府的财政补贴才能生存，产业进入畸形怪圈，说明中国动画企业的商业模式存在很多问题。通过分析中国动漫企业的商业环境和行业特定经济条件，提出商业模式创新策略。

关键词：动漫企业，商业模式，创新

一、国内动漫企业现有商业模式分析

以中国目前的动漫产业的商业环境来看，有几种情况达到了基本商业模式的要求。(1)从事漫画图书开发，并且图书具有竞争力。(2)从事动画原创制作，并且具有产业链经营能力。(3)从事动画原创，并且漫画图书畅销。(4)从事原创动画，并且有艺术授权收入或者衍生产品开发收入。(5)从事代工业务。

国际上一般将动漫市场分为三个层次：一是动画片本身的播出市场；二是卡通书和音像制品市场；三是动漫形象所衍生的产品。每后一个层次都要比前一个层次的收入大许多。

由于中国特殊的播出体制，动画企业很难在第一个层次中收入成本，只能在图书和音像制品市场以及动漫形象所衍生的产品收取回报。因此在业绩较好的动漫企业，既有自主知识产权，又有知名度很高的卡通形象品牌，开展了产业链经营，有畅销漫画书刊，并成功地进行了衍生产品开发，例如以前曾经辉煌一时的“蓝猫”和现在正火的“喜羊羊”。而大部动漫企业则没有找到合适的商业模式，仅仅依靠政府的财政补贴生存。

二、国外动漫企业的先进商业模式剖析

1.美国动漫企业商业模式。美国的动漫公司数量较少，企业规模较大，实力较强，这是在美国成熟的市场环境中经历激烈的市场竞争的结果，成熟市场带有典型的“马太效应”，盛行赢家通吃的游戏规划。以迪斯尼为例，它是一个“品牌乘数”的企业，即用迪斯尼品牌做乘数，在后面乘上各种经营的手段以获得最大利润。这种经营思想的定位，让迪斯尼开始把大部分的利润彻底转向影视产品的制作之外。迪斯尼不断推出一部部制作精美的卡通片，每一部影片的推出都要大力宣传去打票房，通过发行拷贝，赚进第一轮。然后是后续产品的开发，首先每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的卡通形象，在电影和公园的共同营造出的氛围中，让游客高高兴兴地去参观主题公园，迪斯尼由此赚进第二轮。接着是品牌授权与衍生品开发，迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店，通过销售产品，迪斯尼赚进第三轮。这还不够，迪斯尼还在不断收购电视频道，已经有了卡通电影频道、家庭娱乐频道，甚至还买了新闻频道，借助电视的触角，迪斯尼布下了天罗地网。

2.日本动漫企业商业模式。日本的动画生产模式总结为“制作委员会”模式，这是1984宫崎骏动画影片《风之谷》运行的模式，此后许多的动画影片的商业项目都采取了这种模式。制作委员会由多家企业根据具体的动画项目临时组建负责项目论证、投资、策划、管理和商业合作组织，委员会成员共同承担动画制作的所需的全部资金，减轻了单个投资者的负担，电视台和广告代理商是投资的中坚力量。制作委托那些专业的公司运作，由于市场细分，所以日本的动画公司都较小，90%集中在东京，形成产业集群，集群内企业密切配合，依靠这种竞争与合作的企业网络，使日本的动画具有与迪斯尼巨头抗衡的实力，占据了全球60%的市场份额。在制作委员会的模式下，动画公司不再单独承担商业动作的重任，制作委员会按照需求寻找最合适的专业机构来完成商业运作。

三、中国动漫企业商业模式及存在的问题

1.“浙江经济”模式：用比较小的投资尽可能做成比较大的商业项目，动漫企业独自完成产品开发、制作与发行，比较成功的案例是“蓝猫”、“东东”、“饮茶”。

蓝猫这个国产卡通明星曾打破了洋卡通一统天下的局面，《蓝猫淘气3000问》的制作者当初就是想做一部中国人自己的卡通片，该片播出后反响强烈，高峰期除了中央电视台，全国还有1 070家电视台在播出，包括港澳台的一些电视台。蓝猫公司在全国范围内招蓝猫专卖店代理商，同时开发以卡通人物命名的“蓝猫”、“淘气”、“咖喱”等多种儿童用品。2002年7月，蓝猫专卖店发展到1 618家，年底达到2 300家，当年销售额4.6亿！2004年“蓝猫”被评为驰名商标。可好景不长，不到三年，2 300多家专卖店便销声匿迹。“蓝猫”失败的原因主要在于蓝猫在品牌授权上的激进和管理模式大包大揽，加之国内产权保护缺位等诸多因素所致。

2.“中国制造业”发展模式。上海今日动画创作的《中华小子》、《马丁的早晨》动漫作品是用对外合资、合作来生产的，他们利用国外好的创意和宝贵的资金为我所用，结合国内劳务成本优势，实现取长补短，创造相对高质量的动画作品，先在海外市场播出收回成本后，再选择“海归”回国。《中华小子》则采取的中外合拍模式，来破解中国动漫产业“赚钱难”困局。

然而现行政策不支持合拍模式，按国家广电总局规定，电视黄金时段只能播放国产动画节目。《中华小子》是凭借优秀的制作和境外影响，最终获得特批才在这一时间段播放的，除了《中华小子》几乎还没有其他合拍动画片享受过这方面的优待。政府的现行政策固然可以保护国产动画制作机构的利益，但也制约了今日动画公司这类走精品路线企业的积极性。一方面，庞大的国内电视播出平台只允许国产动画片进入，而国内的销售又无法实现成本回收，绝大多数动画制作商们就拿不到足够的投资资金，做动画原创就是死路一条。

3.“大资本”模式。被誉为“中国的迪斯尼”的深圳华强集团，想模仿迪斯尼打造出“创、研、产、销”一体化的完整产业链，走出一条文化科技产业发展的新道路。华强集团是国内唯一具有成套设计、制造、出口大型文化主题公园的企业，首创了科幻类主题公园“方特欢乐世界”、中国文化类主题公园“方特梦幻王国”及中国影视类主题公园“方特影视乐园”三个拥有完全自主知识产权的主题公园品牌。“方特欢乐世界”已经在安徽芜湖、山东泰安、广东汕头等地相继建成开业，得到业界和国内外游客的高度赞誉，中国第一个出口国外的文化科技主题公园“方特欢乐世界”在伊朗伊斯法罕建成开业，南非、乌克兰等国的主题公园合作项目也正在进行之中。

但与迪斯尼相比，方特动漫缺少像米老鼠这样有影响的动画形象，尽管方特动漫《十二生肖总动员》在央视少儿频道播出后，成为暑期收视冠军，创下最高1.62、平均0.92的收视率纪录，动漫52集动画片《小鸡不好惹》登陆央视少儿频道《动画梦工厂》，然想赶超迪斯尼，需要在全球范围内做好广泛的营销，任重道远。

四、动漫企业商业模式创新

所谓商业模式创新是指企业价值创造的基本逻辑的发生变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造新的价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

1.“市场先行”，改变“重制作轻市场”管理思维和经营行为。中国动漫产业发展进程中，最大的遗憾就是缺乏美国人、日本人、韩国人那样的市场意识，以及支配动漫产业链各环节市场化的运作机制，很多动画制作企业只有制作部，没有市场部；有故事大纲，有动画片制作方案，没有可行商业计划书，有制作资金计划，没有市场运作资金安排；公司组织结构图流于形式。成立之初，公司投资人既当创作者又是经营者，公司“一把手”要么是投资人、要么是创作总监兼任，制作与市场“眉毛胡子一把抓”，结果往往是预期的目标大打折扣，甚至“竹篮打水一场空”。

2.先漫画后动画。动画片生产投资大，风险高，动画项目的开发可借鉴日本经验，先漫画后动画的策略。首先是漫画原创作品杂志上刊登，先赚进报刊发行的利润，如果受欢迎，接着出版漫画图书，将收获图书利益投入制作电视动画片和动画电影，送电视台或新媒体播出，收获版权费。动画有影响了，再通过品牌授权和服务，推出衍生品，各个环节组合成为一个合理、完整的产业链，这样可以控制动画片的投资风险，增大动画片市场的成功概率。

3.注重新媒体下的动画营销推广。互联网+和移动增值业务给动漫业带来了真正的契机，3G与三网合一的时代背景下，动漫产业的商业模式将发生重大变化，互联网+指数倍扩大了内容产品的影响力，手机动漫为整个动漫领域开拓了崭新的思路，但确实也提出了一定挑战，怎样在短时间内抓住受众群体的心理，让他们在短时间内被动漫的内容吸引，从而参与互动，体会到更多服务？怎样让动画格式适用于更多手机，让越来越多的手机用户有机会认识并了解这一新生休闲娱乐方式。2010南非世界杯让中国手机动漫行业上升一个新台阶，那是不是昙花一现？有待进一步观察，但是可以明确的是，手机动漫将是一个不容忽视的盈利点。动画企业引导消费者，引导市场。日本从小孩到老年都看漫画书，才有它动漫产业的超级繁荣。

4.开拓海外市场。“走出去”是中国文化产业发展的一大战略，动画产业作为最有前景的文化创意产业更应如此。中国庞大的动画产量急需渠道消化，国内电视发行渠道已大致固定的情况下，海外发行是一个新的渠道。向国际市场推介国内动漫企业和动漫产品，让国产动漫及其衍生产品进入世界动漫主流市场，使海外版权收益成为中国动漫产业发展的主要盈利点之一。不断扩大中国动漫产品在国际市场的份额，是中国动画的必然选择，这不仅可以让其他国家了解中国动漫，增强中国动漫品牌和中华文化的国际影响力，与此同时动画企业融入国际环境，是自身发展的需要，国际化是检验中国动画实力最好的试金石。在与国际化对手的竞争过程中，中国动画只有“走出去”，中国动画才能不断发现自己的问题，才能彰显出文化企业的整体实力和综合竞争力，同时海外发行对品牌的有着重要的提升作用。

作者简介：潘春红(1972-)，女，湖北蕲春人，副教授，硕士，从事动漫艺术设计研究。

参考文献：

[1]汪少明.当代动画的世界化特征——兼谈中国动画的国际化策略[J].电视研究，2006，(12).

[2]韩明勇.浅析国内外动漫产业商业模式[J].特区经济，2010，(3).

[3]殷俊，杨金秀.中国动漫产业发行销售策略分析[J].新闻界，2009，(4).