企业如何经营韧性？

1. 接受现况并认为活下来才是硬道理

好死不如赖活着，只有活下去才能找到解决问题的方法。在限制危机的数量和严重程度方面，风险管理显然最为重要，但它本身也是指引危机方向的关键组成部分。逆境之后，对出现的风险的态度往往会发生变化，会从仅限于偏好或厌恶风险的简单化观点转向对风险更深刻的理解。这使养成风险容忍意识以及发展出应对风险的个人工具、企业文化和流程。缓解风险的决策依赖于意识到并管理多种偏见，其中多元化和清晰的问责路线是关键的驱动因素。我们的调查结果反映了这些在危机后不断变化的风险感知。77%的受访管理者表示，危机使他们更积极地处理工作场所中的个人风险；61%表示，他们更积极地管理组织风险；近一半人（45%）表示，他们现在拥有更高的风险容忍度。这一切要求我们接受当前的情况。摆脱危机的一大关键始终关乎个人，而韧性意味着能够克服长期和每天伴随而来的负面情绪。现金流是关键，降本增效是必须干的事。

2. 建立韧性意识

韧性定义为从逆境或变化中恢复或轻松适应的能力。韧性思维指导下的组织，不再是一台盲目追求效率的机器，而是一个能够在复杂多变的环境中灵活穿梭的有机体。《恢复力》一书的作者安德鲁佐利所言：对潮流的变化实在难以驾驭，不要再想着去驾驭它，我们其实可以建造更好的舟艇。管理者而言，战略上应该乐观、战术上则需悲观。战术上悲观是让人们拥抱变化，同时要承认黑天鹅一定会发生，并且必须做好应对黑天鹅的准备；我们要相信这个世界本身的随机性并且从中锻炼反脆弱性，具体来说，韧性意识要求管理者明白组织内部资源和外部资源的契合度。检验组织管理者的韧性意识，可以试着回答以下问题，看是否有一个清晰的答案。哪些资源（包括无形和有形）与能力对于公司是必要的竞争资源？这些必要资源与能力中，哪些是敌无我有、敌有我优的？哪些外部变化会降低或者提升组织资源与能力的竞争力？组织所处的整个行业处在什么时期（成长期？成熟期？还是衰落期？）组织所处的行业壁垒如何？竞争激烈程度如何？

3.打造韧性领导力

不偏不倚的思维模式和谦逊的态度。经过一段时间反思和重新评估优先事项后，许多领导者在工作中出现了转变。他们可能变得更具自我意识，强调谦逊和同理心等特质。他们还可能发展出更倾向于协作、透明和管控组织恐惧的领导思维。经历失败后，他们承认失败是迈向成功之路的一步，并更可能会留出犯错空间和减少犯错。大多数克服逆境的管理者都认为自己从经历中吸取了教训。84%的受访管理者表示，作为管理者，他们在未来应对类似的危机时会准备得更充分；85%表示，他们个人有了更充分的准备。无论在危机期间还是恢复期间，建设性地平衡希望与恐惧、乐观与犹豫是最重要的，是积极的行动。我们自然倾向于所谓的正向错觉、乐观偏见以及低估负面结果的可能性。通常只有在经历了严重负面事件后，才会转变为更加平衡的思维。

积极发挥自强不息的企业家精神，自我施压，在熟悉领域，用更高标准要求自己，做到极致；在陌生领域，敢于接受挑战，在干中学，在学中干。能量控制，不管工作还是生活，每一件事都需要消耗能量。年龄越大，责任越大，所需要能量数量和质量都在递增。强化身体能量，需要规律饮食和运动；强化头脑能量，需要不断学习和吸收新知识、新技能；强化情感能量，需要倾听与诉说，需要理解和体谅；强化精神能量，需要对世界的敬畏、需要对自我的探索，包括价值观和人生观。建立自信，坚持立场，在做好充分调研的基础上，敢于明确表达自己的态度和想法；学会拒绝，在明确双方界限的基础上，要敢于“肯定拒绝”。

承担责任，强大的心理韧性就像一把保护伞，让你能够顶着巨大压力坚持前行，从而不断成就更好的自己。而心理韧性的缺失，会让你更容易被困难和压力击倒，错失提升自己的机会。所谓，不进则退。

4.如何从不确定中受益

有些事情能从冲击中受益、当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时，它们反而能茁壮成长和壮大，这一现象就叫反脆弱性。尼采名言：杀不死我的，使我更强大。就像人的骨头承受压力和紧张会变得更加坚强，需要适时出现的压力与危机，才能维持生存与繁荣。如何使用反脆弱性推动企业自我恢复成长。不断在自己喜欢的领域开拓新的边界，掌握新的方法，因为新的边界充满了不确定性。如果在一个体系中、工作中变得充满了缓慢而持久的压力，那么就意味着你企业处于有机体受损的过程中，因为缓慢而持久的压力会让我们变旧损坏，无法从这种压力中学到什么。对恢复目标宜急不宜缓。但更有韧性的企业，不争一时之利，眼光放远，稳中求进，是坚定的长期主义者。更有韧性的企业，从不抱怨外部环境，而是审时度势，在自我反省中校准前进的方向。更有韧性的企业，懂得顺应时代潮流，不断自我进化，兼顾经济效益与社会效益的平衡，一路向前。不可预知的外部事件，更加突出了企业精益管理的重要性。企业需要建立并持续优化适合企业特质的流程与运营，实现企业经营、项目管理全周期的精准、高效与科学。最后，建立差异化核心竞争力，提升风险抵抗能力。

5. 大力加强数字化转型发展

积极建设智慧企业，转换产品形态，改善管理流程、完善商业模式。坚持开放式成长，通过深度合作、协同开发，实现价值共创。巨大的韧性和潜力，源于化危为机的能力。中华民族历史上经历过很多磨难，但从来没有被压垮过，而是愈挫愈勇，不断在磨难中成长、从磨难中奋起。其中关键的一个经验，就是我们善于变压力为动力、化危机为契机。很多传统行业受到疫情冲击遇到了较大的困难，不少企业在建项目受影响，复工复产困难，订单交付难度加大，经营成本负担加重，特别是中小微企业的生存和发展面临严峻挑战。但此次疫情也倒逼出一些新业态新模式新产品，智能制造、无人配送、在线消费、医疗健康等新兴产业展现出强大的成长潜力，呈现出改造提升传统产业、培育壮大新兴产业的契机。从新业态的角度来看，在线教育、在线审批、网上招聘、云端签约、屏对屏开会等方式提高了工作效率；从新消费的角度来看，依赖指尖消费的宅经济方兴未艾，生鲜配送企业的业务量在不断增加，活跃的线上消费成为备受关注的方向；从新投资的角度来看，传统投资通常关注“铁公机”等基础设施建设，未来更多的投资则可能向物联网、互联网+、云计算、大数据、人工智能和5G等方面的基础设施建设倾斜。这些都会不断拓宽我国经济发展的空间，进一步增强我国经济的韧性和潜力。我们企业必须抓住机遇啊。

华为跃居全国电子百强首位，而任正非在大谈失败与磨难。对于危机，华为保持着与生俱来的警惕。任正非在一份内部讲话中说多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。华为公司说今天的华为覆盖了全球170个以上国家和地区的市场，世界上有人的地方就有华为人，没有人的地方也有华为提供的设备和服务。可以说，华为的30余年，是充满忧患、坚韧不拔的30余年，是血与泪的商业长征。我们在春天与夏天要念着冬天的问题。华为不仅是硬骨头，而且有智慧有韧性。

没有成功的企业，只有时代的企业。对企业来说，最重要的一个目标，就是未来的目标。所有的企业都要有一个新的战略，就是生态竞争力。海尔创造了一个平台，他们在平台上自己给自己创造的股份。张瑞敏将海尔集团的几大业务部门改造成约4000个微型企业，海尔把员工变成一个个的小微组织，变成一个个的面对市场的团队，推出人单合一。没有增值的团队，必须解散。模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组，也就是所有的一切经典的管理都要去掉。在冠状病毒疫情爆发期间，海尔的微型企业群体保持正常运行。它们都根据各自获取的最真实的信息调整自己的供应链，只需要稍微调整一下供应依赖关系，就都可以远离“猎鹰的袭击”。海尔的供应商遍布美洲、东南亚、南亚和欧洲，2020年2月完成了99.8％的订单，其中60％的产品是在海外当地工厂生产的。据报道，截至2月25日，海尔所有国内工厂都已完全恢复生产。在数字化工作流程的帮助下，这种松耦合（松耦合系统通常是基于消息的系统，此时客户端和远程服务并不知道对方是如何实现的）的系统使海尔没有受到全球病毒疫情的冲击。所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍。实现卓越经营，通过选拔优秀人才，改变企业管理模式，带领企业从优秀走向卓越。适时转型变革，企业家要有意愿与能力改变组织的原有基因，将企业生存基因转化为增长基因，努力实现从经济型到生命型企业的有机增长。关注未来产业发展，关注创新的力量，通过探索新的产业获得持续发展。

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