对于任何企业来说，成长到一定阶段必然要进行管理创新，否则便会被超越，即便处于行业领先地位也不能“免俗”。

被称为日资家电三巨头的索尼、松下和夏普，近年来无一幸免地面临巨额亏损，自身产品结构不良、管理不善和外部经济不景气、竞争激烈等因素让这些曾经代表全球传统家电产业最优秀、最高端、最有保证的企业深陷泥淖。

传统商业霸权的铜墙铁壁已然岌岌可危，新兴市场主体颠覆领袖企业的案例，正在创新大潮中不断涌现。应对激变的商业环境，日本家电业的日渐没落警示企业必须建立一个适应市场日新月异的管理创新机制，这是企业提高和稳固竞争力的必然选择。

管理创新是指企业把新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等管理要素直接引入或要素组合引入企业管理系统，更有效地实现组织目标的活动。它并不仅仅是一种简单的改变，更是组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。

然而，固化的管理模式经常会像野草一样，四处扩散并覆盖整个经营领域，陈旧的习惯容易卷土重来，所以根除它们很是费力，并且往往徒劳无功，由此形成了管理创新魔咒。我们将对管理创新的三个原则——思路、途径、方法进行阐释，解析管理创新魔咒之所在，希冀为企业建立管理创新机制提供参考。

思路：发挥无形资产价值

企业价值的组成要素通常包括5项战略资源，即公司资本(Corporate Capital)、人才资本(Talent Capital)、市场资本(Market Capital)、生命周期和时间周期(Life and Time Cycles)、财务资本(Financial Capital)。在5项战略资源中，有4项是无形资产，只有财务资本是唯一的有形资产。不难看出，在创造价值的过程中，企业主要依赖无形资产的发挥。

关于无形资产对于企业的价值，有学者研究显示，“企业价值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产”。然而，许多组织专注于短期的财务业绩，轻视无形资产的长期价值，这可能导致经理们无论如何都要追求财务成绩，而不管这对企业的长期价值来说是否真的必要。

在现今日益重视想法与知识的商业环境中，无形资产无疑是企业创造财富的推手。但对于绝大多数企业来说，广为接受的管理系统尚未成形，使其产生最大价值的管理方式仍然是个新领域，以至于无形资产无法发挥其创造价值的潜力。

因此，企业管理创新的一个原则必然是重视发挥无形资产的最大价值。企业可以将总资产收益(Returns on Total Resources)作为评价各项资源构成要素绩效的方法，有形资产可以用财务指标加以衡量，无形资产则要构建管理系统，完善无形资产创造、经营、保护、计量与评估等体系，这对企业管理者管理无形资产的价值和掌握最新的思维创新具有关键意义。

通过更好的设计，使产品整体表现得以飞跃，提高产品附加值；随着市场竞争的态势，适时改变品牌定位，解决品牌年轻化的问题；重新对企业的科研开发和人力资本等要素进行价值评估，改变投资形势，平衡企业有形资产和无形资产的投资分配……从设计创造价值，到改变投资带来利益，这些变革的手段正在被企业所采用。

家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。

无论是产品设计，还是产业创意，都是企业无形资产充分经营的结果。对于企业来说，无形资产利用率越高、越合理，组织的差异化竞争力就会更富有柔性，管理创新的内在驱动力也将更加强劲。

途径：创建团队协同关系

安达信公司有这样一种说法：“只有大家一起干，公司才能完成任务。”一个拥有巨大发展潜力的企业，除了优质的商业模式和优秀的领导、员工外，各个团队及部门之间的合作、沟通、协调也尤为重要。企业内部创建良好的团队协同关系，领导和员工沿着同一个方向思考，并努力实现同一个目标，是推进企业管理创新的有力保障。

正如经常被人们指出的那样，管理是一项团队运动，与足球这种职业比赛有异曲同工之妙。

在战略计划的框架中，每名队员都有其特别的功能。但是相同的是，他们都希望自己的球队得分，每个人都会帮助处于最有利位置的队友踢进一球。因此，团队管理者要准确识别出射手以及协助进球的人。对于球员来说，他们不会拘泥于球场中的某个特定位置，也不会束缚于某个很具体的任务。他们全都注视着整体的目标，会在一个不断变化的环境中想方设法确保团队进球。

同样的，企业处于一个动荡的商业环境中，无论是领导还是员工，每个人都必须看到全局，明白自己在其中的恰当位置，并观察其他人的动向，发挥群体的智能和功能，实现团队共同的目标。

管理创新的最终目的是实现价值最大化，而企业价值的最大化是与利益相关者一起创造的，也是为了利益相关者而创造的。但是，对于企业而言，利益相关者并不局限于内部团队，也包括外部合作组织。因此，为了实现价值最大化的这一目标，企业不仅要构建内部团队协同关系，也应该重视与外部团队的协同创新。

在宝钢与一汽协同创新的实践中，宝钢集团作为供应商，通过创建协同创新关系，当一汽尚处于车型开发阶段时，就派科技人员参与到他们新车型的设计、选材和制造等工作中，帮助一汽进行新产品设计和产品更新，不仅为一汽缩短了新产品开发周期，降低了新产品开发风险，增加了新产品开发种类；同时也加快了自身新产品品种的开发周期，提高了供货比例，从原来仅仅是产业链上下游的销售关系，扩展成为相互支持的战略伙伴关系，共同打造有竞争力的供应链。

企业将主要精力集中于关键业务上，把部分业务外包，最大限度地降低成本，提高效率，这是外部协同关系的一种体现形式；强势企业联手，强强合作，以谋求在行业内的绝对霸主地位，这又是另一种体现形式。在网络布局上，许多企业具有较强互补性，建立团队协同关系，在避免资源浪费的同时显著提高竞争力，在市场上形成“一盘棋”的格局，这是实现管理创新的重要途径。

方法：实施系统战略管理

古罗马人说：“健康的心智出自健康的身体。”同样的，健康的管理创新需要基于健康的管理模式。为了实现管理创新，企业需要去除挡住视线的东西，运用体系化的方法，将新的管理要素或要素组合引入管理系统，建立一种全新的战略管理模式。

“战略决策关乎方向，方向错误，速度越快越容易翻车。”正是基于这一观点，华为设立了专门的战略与客户常务委员会，这一机构的职能和任务是“围绕公司中长期的生存与发展问题，对公司战略与客户方向的议题提供指导、愿景和理念，重点在于方向上的务虚，主要确定战略管理方向”。华为从组织上规定了企业的战略形成机制，推动了近年来所进行的组织变革。事实证明，华为实施系统管理创新战略以来，市场占有份额逐年增加，市场竞争力的提升尤为明显。

企业建立战略管理模式需要考虑4个流程，即检查与质疑、警觉与创新、规划与协同以及战略配置与组织配置的过程。高级管理者、运营管理者和共享服务的主管参与前面的3个子流程，他们按照自下而上的路径，设定战略目标，自上而下加以部署。战略配置与组织配置的过程则涉及流程管理的几个层次，需要充分利用企业员工的想法和才智。

对于绝大部分企业而言，实施扁平化管理是实现管理创新的重要步骤，这不仅可以解决等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，而且可以使决策层许多好的经营理念和决策方针很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传达到决策层。早在几年前，知名家电企业格兰仕就进行了一场组织架构扁平化的内部管理变革，砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总各分管八个领域，“把一个集团变成了一个工厂”，使整个企业的反应能力迅速提高。

管理战略创新并不仅仅指企业内部管理的创新，同时还涉及到商业模式、运营模式等方面的战略创新。以供应链管理为例，企业需要对物流、信息流和资金流等进行整合，采用不同的模式，增加供应链的弹性，使效率得到有效提高。

一旦管理创新的战略最终确定，那么其战略的实施必须协作、系统和迅速。因为，企业在进行管理创新的过程中，会面临激烈的市场竞争和突变的经济格局，而企业的管理创新战略具有相对时效性，可以认为，及时的管理创新与准确的管理创新同样重要。

某种程度上，管理创新是比战略管理更加高阶也更加复杂的一项工作，战略管理做的是选择题，管理创新却是无题可做，提出问题或许是最重要也是最困难的部分，而这部分恰恰成了企业管理创新的魔咒。

作者简介：威利·苏斯兰德：日内瓦大学荣誉教授，瑞士联邦理工学院(EPFL)全面质量管理和战略管理教授，研究方向为战略管理、战略创新等。著作有《开放式管理平台》(The Innovative Enterprise)等。