物流园区可行性研究
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据说危机是变革的催化剂。随着全球公司努力寻找竞争优势并提高盈利能力，我们认为现在是审查当今供应链管理（SCM）带来的价值的绝佳时机。
无论部门或规模如何，SCM都是每个寻求最大化客户价值和优化利润的组织的重要组成部分。随着销售的急剧下降和成本的飞涨，以前在采购和SCM方面处于困境的行业现在转向它，以期寻求解决方案并提高利润。
德勤认为，随着大流行和相关的经济放缓，几乎所有行业都将成本和现金管理视为必不可少的。此外，组织正在解决和管理极端风险和供应连续性问题。尽管许多公司还没有为大规模破坏这一规模做好充分准备，但有些公司可能尚未感受到危机对其业务的全面影响。
但是，供应链管理的定义通常很模糊，有时甚至被视为物流管理，因此让我们从这里开始。
供应链专业管理委员会（CSCMP）对供应链管理的定义：
供应链管理包括对与供应商和采购，运输和所有物流管理活动有关的所有计划和管理活动的重要的是，它还包括与渠道合作伙伴的协调和协作，渠道合作伙伴可以是供应商，中介，第三方服务提供商和客户。本质上，供应链管理将公司内部和公司之间的供需管理集成在一起。
SCM可以协同工作，而这些工作通常是孤立进行的，可以确保跨部门的工作保持一致，以便您可以实现目标，并找到可以提供竞争优势的市场和经济价值。
根据 剑桥词典，价值链涉及生产出售给消费者的产品或服务所涉及的一系列阶段，每个阶段都会增加产品或服务的价值。
组织从事向客户销售产品或服务的业务，并且必须调配大量资源来交付他们所承诺的销售产品。您的供应商，供应商的供应商，甚至他们的供应商，一直都是徒劳的，是您供应链的一部分（这称为供应商层，即第1层，第2层等）。运输您的产品或生产您提供的服务所需的物品也是供应链的一部分。
所有人都必须在目标和行动同步方面保持一致，以使您的客户满意并实现目标。如果没有强大的供应链管理，通常会看到这样的情况：需求和优先级的变化速度比建立供应链以忍受导致内部企业内部以及整个供应链中每个节点的错位的速度快。这种错位的代价是利润和品牌声誉受到打击。
实际上，供应链管理是采购的一部分。但是，从整个组织的角度来看，这可能并不完全，这取决于您的公司。让我举例说明。
劳拉（Laura）在一家制造工厂工作，担任采购经理。她的部分职责是管理所采购的任何物品，包括原材料供应链。她以这种身份减轻了风险，并确保包括物流合作伙伴在内的所有供应商都在努力交付满足生产进度所需的货物或服务。
但是，根据公司的不同，Laura可能会对组织履行对最终客户的承诺所需要的所有平衡承担责任。分包部件，在制品（WIP）和外向物流的管理通常是供应链经理工作职能的一部分，并且是运行精益和控制成本的关键组成部分。
供应链管理和采购工作不充分会导致组织效率下降和错过客户承诺，从而损害您的品牌和金钱。糟糕的SCM可能导致成本增加，原因是：
员工加班
机器停机时间
废品率提高
增加库存水平
承运人等待费
滞期费
客户退款
进度表的获得和优化是优化利润的重要组成部分，它的复杂性和挑战常常被低估。一旦制定了计划，由于供应链中断而改变路线的做法是有代价的。导致更改的问题列表很长，从机器故障到库存不准确，再到因事故导致的卡车晚点。SCM有助于减轻这些风险。
同样，让我们从澄清概念开始。
采购-与杂货店购物一样，交易性采购涉及一次采购，几乎没有甚至没有长期战略，库存管理，供应商关系或供应链管理。
采购-采购+库存管理+供应商关系和供应商绩效管理+供应链管理。
释放竞争优势的关键在于培育供应商关系，供应商绩效和供应链管理。这是肉汁的地方。战略性采购可确保您从交易量和供应商中获得最大收益。
长期计划，有效的采购策略和强大的关系管理工作使您能够利用数量并赢得供应商的信任，更重要的是，他们的努力也将为您带来成本和市场优势。在获得较低层的可见性并实施风险管理行动计划的同时，还可以减轻组织风险，这是健康的供应链管理的全部内容。
“团队合作。在一起是开始。团结是进步。共同努力就是成功。”
过度使用和俗气的说法最适合供应链管理。SCM使您的端到端价值链保持协同工作，因此您可以到达终点，并兑现您的承诺和盈利能力。
但是，我会不遗余力，更不用说经常困扰组织及其供应链的利益冲突，以及价值观和目标的含糊不清，无法帮助指导决策。
例如，销售部门由每个为自己的客户而战的销售人员组成。质量争取质量，而生产争取效率，等等。这些利益冲突可能导致决策陷入僵局，甚至更糟，导致优先级不断变化。
随着各部门之间的争夺，您的效率和利润率将受到影响。在“我们买和做这做那，但现在我们要停下来，让这”是一个非常昂贵的习惯，很少有人能买得起。
供应链管理是改善EBITDA并使其盈利的理想工具。但是，请您的组织帮个忙，并确保您的目的地和百家乐水晶一样清晰。
