光伏投资成本分析
服务详细...经常听供应链的职业人在抱怨，说大半的时间在催货，言下之意是恨死了催货。这里想说的是，其实他们最喜欢的就是催货，因为催货最容易——作为客户，你处于有利地位，要催总能催得动；而且供应商也早被催成精了，习惯性地在交期中留有余地，就等着你催的时候给你。如果你是管理层的话，催货就更容易了：你位高权重，给供应商一个电话，鲜有供应商会放弃扮演“救火英雄”的机会。所以说，催货是供应链最擅长的事。
人的天性，不管是基层还是管理人员，都是喜欢做自己最擅长的事。这就是为什么我们在整天催货了，一边抱怨连连，一边乐此不疲。毕竟，沧海横流，方显英雄本色。催货带来的成就感，掩盖了我们在计划上不作为的负罪感，也给我们在计划上不作为的借口。这话有点刻薄，所以得仔细解释解释。
让我们举个不是催货，但性质很类似的例子。有个计划员，整天在抱怨，说数据处理害死人，占了他太多的资源。经理很好奇，说公司有几十个计划员，怎么唯独你的数据处理工作就那么多？仔细探究，原来这老兄学的是计算机专业，对着电脑处理数据是他的专长，而跟内部客户、外部客户打交道是他最讨厌的，尽管那是计划员的核心职责。于是，他就揽下各种数据处理工作，不管是计划、客服还是仓储物流的。整天忙着处理数据，那花在需求管理、需求预测、库存计划上的时间就很少，计划的本质工作就很糟糕。
这位计划员三天两头抱怨：你没看我整天数据都处理不完，那有时间做计划啊；没有时间做计划，计划工作当然做不好了。这位经理愚昧了一把，就从解放资源着手，花了半年多的时间，每周一次会议，把那些杂七杂八的数据处理工作一件件卸载下来，转给合适的部门、合适的人做。这下时间是有了，但这位计划员的本质工作还是一塌糊涂，毫无起色，因为这里的本质问题是能力，而非资源：他就根本没有能力做好计划员的工作，所以揽了些最擅长的数据处理工作，让自己忙着——他最“讨厌”的数据处理工作，其实是他的避风港，事情就是那么简单。
催货其实是一个理。火星人都知道，催货的根源是需求管理不到位——计划的先天不足，需要执行来弥补。管理需求意味着要跟营销、设计等制定需求的职能打交道。这些职能是供应链的内部客户，一般都是胳膊粗拳头大，很难对付，所以很多人不愿意去跟他们打交道，而把精力花费在催货执行上，让那些口头上最“讨厌”，实质上挺喜欢的事儿，掩盖在主业上的不作为。
当然，这表面上的不作为，你千万不能简单地归咎于没意愿，其后必然是深刻的没能力。我们知道，在企业的三大核心职能中，供应链鲜有例外都是老三，资源一般都是倾斜给营销、研发两大职能，分配给供应链的资源有限；资源有限，供应链就雇不到足够优秀的员工，没法改进流程、系统；组织、系统和流程不健全，供应链职能的能力有限，就没法有效管理营销、研发等内部强势客户。不依规矩，不成方圆。失去了基本的约束，内部客户就制造了太多的紧急需求，决定了“救火”成为主旋律，成了供应链做不好本质工作的借口，也决定了需求预测、库存计划做得更差，陷入恶性循环。
所以，这里的解决方案呢，还是得从能力入手，提高组织、流程和信息系统的能力。供应链的能力改善了，自然就会去做附加值更高的事情，毕竟，经常性地催货也不符合供应链的利益。限于篇幅，这里不再赘述。
