供应链上台阶：聚焦点要从订单上升到产品层面 | 供应链咨询案例和论丛物流供应链咨询智慧物流产业园区咨询

作者：bob liu 来自：投稿点击：次

供应链上台阶：聚焦点要从订单上升到产品层面

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我们讲的集成供应链，一般是指围绕订单的集成，即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为当年导入集成供应链的时候，也是围绕订单集成供应链各职能。

这种集成的好处呢，就是在客户订单层面有了清晰的责任和沟通机制，由一个部门（供应链部门）从头到尾负责，避免传统上各职能“铁路警察，各管一段”的局面，减少了职能之间的推诿、扯皮。同时，集成供应链有助于订单层面的成本最低。比如在一个公司，没有集成供应链时，采购常常让供应商加急快运，因为花的钱是物流部门的；集成供应链后，采购和物流都归属供应链部，无谓的加急运输就少多了。

但是，订单层面对总成本的影响相对很小，因为百分之七八十的成本是在产品设计的时候决定的。而要从产品设计层面影响更多的成本，供应链的关注点要从订单上升到产品，推进设计优化，确保产品在设计出来的时候就是成本低、可制造性高。这就是供应链在产品层面发挥更大的作用。

在订单层次，供应链的优化手段主要是增进连接：从客服到计划到生产控制到采购，再到供应商，通过信息系统和流程紧密连接起来，促进产品流、信息流和资金流的高效流动，以把成本做下来、速度做上去、库存控制好。在这里，订单是管理的焦点，系统和流程是载体。

在产品层次，供应链管理的主要手段是改善关系，加强协作，以优化设计而降低产品成本。这包括理顺供应链与设计、销售的关系，促进三大职能之间的协作；理顺公司与供应商的关系，让供应商更加愿意介入新产品开发。供应链的寻源战略显著影响供应商关系，比如短期关系、一个料号多点寻源等，都会影响关键供应商早期介入设计的积极性。

连接的目标是效率，即把围绕订单的各项事务做得又快又好又便宜，这是解决能不能够有效协作的问题；关系的目标是效益，即理顺设计、营销和供应链三大职能之间的关系，以及公司与供应商的关系，让相互之间的合作更加有效，这是解决愿不愿意有效协作的问题。

进一步讲，订单层面主要是供应链各职能之间的优化，企业一般会通过组织措施（比如把客服、计划、采购、物流等职能划归供应链统一管理）、流程措施（比如围绕客户订单的端对端的流程优化）、系统措施（比如ERP与电子商务系统）来实现。可以说，这些年来供应链管理的主要精力就是放在订单层面的优化，而成就也主要体现在订单层面，不管是系统优化还是流程优化，企业已经形成成套的做法。

而产品层面的优化呢则相对有限地多，这涉及到更多的职能与职能的协作，业界还在不断探索成功的做法。集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）是公司层面的两大主干流程，是企业试图达到产品层面优化的正式举措。比如在集成产品开发中，营销、设计和供应链协作，主要着力从0到1，即开发一个好产品；在集成供应链中，营销和供应链协作，着力从1到N，即产品的量产复制：制定产品的需求计划、由需求计划驱动供应计划，确保满足客户对产品的需求的同时，最小化产品的库存。但是，这两大流程，不管是在北美还是中国，都还有很长的路要走。也就是说，这么多年过去了，中美企业最头痛的事情并没有改变，那就是如何开发一个好产品，并以最经济、有效的方式来满足市场对产品的需求。

在国内，华为算是最早尝试这两大流程的，据说当年花费1亿美元的代价，相当于当时一年的净利润，从九十年代后期开始，师从IBM，引进这两条主干流程。这为华为从100亿成长到2500亿的规模奠定了基础。但到了今天，发展到如今规模，要进一步解决的问题还是集中在这两个领域。比如业务更加多元化了，电信设备、企业业务和终端手机等产品各不相同；业务量从2500亿继续上升，如何让统一的供应链平台来支持不同的业务需求，是个大问题。这就是说，这时候的华为得更上层楼，供应链得更加着力产品层面，即围绕产品特性，打建合适的供应链能力，实现产品层面的优化。

这也是很多公司的缩影，尤其是经过二三十年的快速发展后，企业的产品复杂度大增、营业体量大增的情况下。比如在体育用品领域，安踏在2015年达到百亿规模，成了这个行业的领头羊，面临的就是同样的问题。在产品组合上，企业在原来中低端的安踏品牌基础上，增加了高端的斐乐，再发展到儿童品牌，产品的复杂度大增；在业务模式上，企业从原来的加盟和直营发展到电商，在加上众多的体育活动赞助项目，业务的复杂度大增。产品、业务的特性如此不同，企业必须针对不同的产品、不同的业务模式来定制供应链，以支持业务的发展。

这都是些很有战略意义的举措，不管是中国还是美国，都没有形成统一的做法。但有一点是共同的，那就是供应链必须从订单上升到产品层面，从订单层面的小优化上升到产品层面的大优化。围绕产品，供应链要跟设计、营销更加紧密地集成。在产品开发上，就是协助研发来优化设计，确保产品设计出来的时候就是低成本、易制造；在集成供应链上，就是给合适的产品配置合适的供应链，更好地平衡响应成本与响应速度。这在能力上对供应链提出更高的要求，让供应链跨越订单层次的操作事务，上升到产品层面的关系管理。

在具体的能力建设上，企业得有基本的流程和系统，比如集成产品开发、集成供应链流程，同时要发挥人的主观能动性。因为关系层面的事情，你很难完全用系统、流程来解决。比如说，沃尔玛可以用初中毕业生，配以严格的系统和流程，就能把货从仓库搬上货架，在订单层面实现最低成本，但这些人没有能力去做关系层面的事，比如维护供应商关系。对于制造型企业来说，供应链得加强两类力量：其一是技术力量，比如供应商工程师，来对接公司的产品设计与供应商的工艺设计，以优化产品设计；其二是领导力，比如高素质、经验丰富的供应链经理，在需求端能够有效管理内外客户的需求，在供应端能够有效选择、管理和督促供应商改进。

如果说北美企业这二三十年的发展，很明显的一点就是他们认识到关系层面的重要性，并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年间，完整地经历了这一过程，能清楚地感受到供应链人员资质的变化。比如供应链转型开始时，供应链的聚焦点为订单，从业人员以采购员、质检员和计划员为主力；转型完成后，供应链的聚焦点变为产品，中坚力量变成了供应商经理、供应商工程师和计划经理。这三类岗位在能力上有明显提升，保证了在与设计、营销和供应商打交道时能够更加有效，从而实现产品层面的优化。

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