物流园区可行性研究
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美国前总统里根有句名言，说"英语里最恐怖的9个字"就是"我来自政府，我来帮你"（I‘m from the government and I‘m here to help）。政府效率那么低，说是帮忙，其实是越帮越忙，把事情搞砸。他们口头上说是帮你，其实是给你制定各种条条框框，不服从的话还惩罚你。这话是说美国政府的，不过仔细琢磨琢磨，似乎也是为"小采购"们量身定制的。我们在向供应商提要求的时候，不同样是拿这句来做挡箭牌吗？供应商一听到这话，就知道轻则是空头支票，重则是问题来了。而且这话说地越多，供应商就越恐怖。像通用汽车这样的公司，估计供应商一听到这话，连小孩子夜里都不敢哭了。
美国有个叫Planning Perspectives Inc的公司，在过去十几年里每年都统计汽车巨头与一级供应商的关系（刚开始是美国三巨头加日本三巨头，最近又加了欧系车厂）。鲜有例外，通用汽车，不管是破产前的"老通用"，还是破产后的"新通用"，都是第一名，不过是倒数。这里是2014年的调查结果：对于通用主管采购的副总裁，供应商的评价还可以，觉得这个人的协作精神不错；但对于下面的采购人员，供应商的评价则位列美日六巨头的最差。简言之，就是老总在讲英语里那9个最恐怖的字：I‘m from the GM and I‘m here to help（我来自通用，我来帮你），虽有点鳄鱼的眼泪的味道，但也不乏善意；不过一到了执行层，面对3年10%的降本目标，这些"小采购"们手头的工具只有一个，就故态复萌，自然而然地把老通用的那一套搬出来了，强取豪夺，降本的大锤又开始抡起来了。虽说这是破产后组建的"新"通用，但要把那些老的方式忘掉，比某种动物忘掉吃某种东西还困难。
在"帮助"供应商上，通用可以说是劣迹斑斑。上世纪90年代初，西班牙裔的铁血降本"专家"洛佩兹主管通用的采购部门时，就派专业团队到供应商的生产线，深入搜集供应商的生产时间、材料用量、质量良率等各种信息。丰田、本田也搜集这样的信息，而且更细致，不过目的是合作降本，把供应商的生产成本降下来；通用则是打着帮助供应商的幌子，搜集供应商的机密信息，用在与供应商的谈判中，强行逼迫供应商进一步降价。洛佩兹的打手们一边唱着"我是通用，我来帮助你"的高调，一边是严刑逼供，榨出供应商的最后一块银元，一年就"降本"二十多亿美金，很多供应商被迫破产。这在温情脉脉的面纱下的暴行，对供应商关系的损坏更大。当时整个底特律一片风声鹤唳，草木皆兵。后来大众汽车把洛佩兹挖到欧洲。洛佩兹离开美国的那一天，底特律的报纸头条是"他真的走了吗？"是的，洛佩兹是走了，不过带走了通用的大批机密数据（导致通用起诉大众，洛佩兹的后半生就在对付这事中度过），留下支离破碎的供应商关系。
打着帮供应商的幌子，行的是强取豪夺之实，这是为什么供应商不愿听到"我来自xx公司，我来帮你"的第一个原因。另一个原因呢，是"小采购"们确实没能力来帮助供应商。我们知道，采购降本主要有三个途径：（1）谈判降价，这是采购的强项，大致能影响产品成本的10%左右，因为在比较充分的市场竞争下，供应商的合理利润就是10%上下，价格谈判到极点，就是让供应商一分不赚；（2）流程优化，这包括帮助供应商优化生产流程，以降低生产成本，以及简化双方交易流程和实施电子商务，以降低交易成本。流程优化大致能影响20%左右的产品成本；（3）设计优化，这主要是通过价值分析和价值工程，完善设计来降本，大致影响到产品成本的70%左右。这些满口"我来帮你"的"小采购"们没法驱动自己的质量工程师，让他们帮助优化供应商的生产流程；也没法驱动IT部门，让他们协助开发、实施电子商务系统；更没法驱动设计，推动设计优化----设计人员总在忙，这设计优化的点子好是好，但我在忙着开发新产品呢。所以，就只有在价格谈判上跟供应商死磕，在零和游戏上一路走到黑。
既然没法驱动流程优化、设计优化来降本，帮不了供应商，留给这些"小采购"就只有"给我降x%，怎么降是你的事"。这一直是老通用降本的主旋律。新通用虽然"新"，但绝对不是凤凰涅磐。虽说这几年一直在试图改善供应商关系，其供应商关系指数甚至有一年达到了及格线（这可是通用历史上第一次），但一到了关键时刻，比如年度降本，老通用的做法就复活了。就像黄狗跟黑狗，不管平时看上去关系有多好，一旦骨头只有一根，斗起来是不可避免的了。这不，新通用继续在供应商关系上挣扎。
那么，解决方案在哪里呢？先得从绩效指标开始。设计不积极支持采购降本，关键是cost is not an engineering metric (成本不是设计的指标）。所以，得从KPI上给设计、质量等相关部门指标，比如年度降本中，一定比例的降本要跟这两个职能的目标关联。这是高层管理的主要任务。有一次，我到一家上海的跨国企业，培训采购与设计的跨职能协作。两个部门的老总都来自欧洲总部，对培训特别重视，因为把两个部门几十号人召集到一起，两天的时间，机会成本很高，所以他们想确保培训达到期望的目标。培训前的会面中，我详细介绍了上面的三阶段降本，他们都挺认可。我说，我们这样来分工：你们两个要做的，就是把降本指标写入设计与采购的绩效考核中，这是解决愿不愿意做的问题；我会解释给采购和设计，如何通过协作，推动三阶段降本，这解决了会不会做的问题。员工们愿意做，而且懂得怎么做，才能真正做好。
这也说明，绩效指标本身不能解决所有的问题。比如在有些公司，成本确实是设计、质量的指标，他们在产品开发时有目标成本，在量产后有年度降本指标，但跨职能协作还是乏善可陈，采购降本的目标还是没法实现。这里的根本原因是领导力的缺失，即在工作层面，缺乏领导力来凝聚设计、质量和采购的力量，推动三阶段降本的顺利进行（谈判降价、精益生产降低生产成本/电子商务降低交易成本、价值分析/价值工程降低设计设计决定的成本）。为什么是工作层面呢？因为在战略层面，高层管理已经把降本的指标纳入设计、质量等职能的绩效考核，他们已经做了他们应该做的。你不能指望高层介入日常工作中，提供领导力支持，推动逐个零件层面的降本。工作层的领导力，需要从工作层面来。
在我看来，采购处于最合适的位置来担任这个领袖角色：对内它连接设计，对外它是供应商的窗口。产品70%左右的成本是设计阶段决定，70%左右的成本/增值活动发生在供应商处----采购是这两个70%的结合点，其职责早已超脱技术层面，上升到领导力层面。这不光是通用汽车，也是每个公司的采购必须承担的责任，尤其是在竖向集成解体、越来越多的生产外移到供应商的情况下。这也让采购这个职能从行政文秘层次上升到领导层次。美国供应管理协会（ISM）推出了对采购的新认证CPSM，三分之一的内容就是领导力培训，根本目的就是应对采购的新挑战：采购是个领袖角色。换个角度想想，采购负责产品70%的增值活动，你能说这不是个领袖角色？
