波士顿：多事之秋，未雨绸缪——汽车行业亟需提升供应链韧性

自2020年初开始，汽车行业供应链面临着前所未有的挑战，从新冠疫情的开始、芯片危机到地缘政治冲突，一只只黑天鹅不断刺激着汽车人的神经。整个行业在2021年遭受了较大损失，2022年的产量预期也并不理想。这些危机并不是孤立的事件，近期上海的新冠肺炎疫情已经导致多个主机厂在上海的工厂停产，进一步证明汽车行业供应链的脆弱以及企业缺乏对风险信息的了解和掌控。

随着国内疫情的进一步发展以及国际形势的错综复杂，芯片和其它关键原材料问题持续发酵，企业亟需在现有供应链体系中建立有效的风险监测能力，以快速准确地评估重大风险对企业销量及利润的影响，并制定相应的应急措施，这将成为企业供应链战略规划、管理及执行的“新常态”。除此之外，为了进一步提升企业在复杂环境下的供应链韧性，企业还需要提高以下领域的核心能力：供应链战略设计、动态集成化供应链规划、端到端供应链数据透明化及协同、运营模式优化。

在近期发生的几次突发事件中，汽车行业供应链暴露出以下几个主要问题：

01

墨守陈规，缺乏对供应链能力提升的投入，拘泥于传统供应链管理及体系，过度专注于精益及短期优化，缺乏对扰乱供应链危机的预判及应对能力。

02

缺乏端到端的信息透明及责任关系，特别是对二级以下的供应商，包括诸如供应商位置、交付周期、供应产品、生产及交付绩效等基本信息。

03

缺乏系统和外部信息进行早期风险预警。回顾2020年第二季度，消费电子行业其实已经出现芯片供应短缺的情况，但是多数车企直到两三个季度之后才做出认真的应对。

04

反应迟缓。即使在建立危机响应中心之后，由于缺乏与供应商的及时沟通和数据透明，车企将过多的精力放在了解与多级供应商的信息缺口上，因此不能对危机做出快速响应。

05

过度依赖全球供应链，缺乏应对高风险地区危机发生时的缓冲机制。

为了应对以上问题，越来越多的车企高管及供应链负责人意识到尽早发现下一个重大危机的重要性及必要性，以及需要通过多重手段提升整体供应链韧性，包括设计更有韧性的产品，确保关键零部件及物料的供应保障，通过优化缓冲库存及提升网络数据透明度建立“韧性”库存，增加区域化供应链等。为了实现这些目标，BCG建议车企重点提升以下六大能力：

01

改善供应链结构韧性，明确供应链稳定性和成本之间的权衡关系：供应链架构需要结合行业的发展以及风险的出现不断调整自身结构，在传统的制造网络、物流网络及规模效应等因素之外，增加韧性因素及相关成本考量，包括风险冗余度及缓冲库存的设计和分析，平衡抗风险韧性与成本之间的关系。

02

建立由高层管理者参与的产销协调（S&OP）和集成业务规划（IBP）机制：将产销协调机制作为企业高管会议的重要议程，制定影响企业绩效和风险的关键决策；鼓励有建设性的争论，打破职能间的壁垒，推动实质性的变革；管理层的决策应辅以可靠的场景分析及风险评估；清晰的追责制度确保责任与结果挂钩。

03

危机场景规划：进行系统详尽的场景分析，充分考虑“黑天鹅”事件的潜在影响和风险。

04

进一步加强与供应商的协作和数据透明化：采取公开、透明、共赢的心态，改善与供应商的合作关系，与供应商共担风险，分享产能和销售预测数据，建立真正的战略伙伴关系。

05

打造新一代规划工具，包括风险预警、端到端数据透明、集成规划平台：通过控制台确保端到端的数据透明，将业务规划与360度全方位供应链风险评估相结合。

06

提升危机响应规划，跨部门快速决策能力：制定风险应对手册，明确不同风险的应对措施。

风险监控不只是提供风险提示，只有将其与运营模式融为一体，才能实现价值最大化。具备领先风险监控意识的运营模式往往具有以下特征：

有效的跨职能协作响应机制，明确单一责任人对风险进行排序，分配应对工作，并追踪结果。通过PDCA（计划、实施、检查、行动）的方式对风险进行系统管理。

贯穿供应链的透明沟通机制，确保统一真实的风险信息以及各级层的有效信息反馈。

协调一致的组织和敏捷的工作方式，吸纳新型的技术人才和外部专家，并提供集成的技术和人员沟通平台。

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打造更具韧性的汽车供应链将是一个具有挑战但又无法避免的课题，持续对风险监控进行投入将有效帮助企业应对未来的未知风险，并将成为汽车行业供应链管理的“新常态”。

关于作者

高佳峰是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG运营专项中国区联席负责人。

许谦是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事。

如需联络， 请致信GCMKT@bcg.com