波士顿：2022，大中型银行对公业务怎么干？

抓住新旧动能转换的时代机遇，打破认知和能力约束，创新产业生态打法，重塑公司银行组织体系。

新机遇：中国经济和产业步入新发展阶段，银行经营面临全新的机遇和挑战

十四五期间，中国经济加速新旧动能转换，四股力量合力推动产业结构调整：

• 新常态下，宏观经济增长趋缓

• 产业积极节能增效，走向绿色低碳

• 硬科技领域自主创新，国产替代加速

• 数字智能飞速发展，数字化应用从消费领域逐步渗透至工业生产领域

而这种产业结构的大调整正对银行经营产生两大深远影响。

1 客户结构在变

当前，多个传统行业经过多年高速发展后步入存量时代。行业内部不同子赛道快速分化，企业间市场竞争越发激烈。“大象倒下”的速度很快，“隐形冠军突起”的速度也很快。银行需要沿着实体经济的发展趋势，顺势而为、全面掌握 “增量客户在哪里”、准确识别“谁是好主体”，而这绝非易事。

以在中国制造业中举足轻重的汽车产业为例，这个第二次工业革命最伟大的产物，当前正在“新四化”浪潮的冲击之下，经历百年未有之变革。

• 变化快 

2018年，汽车全行业结束20年增长，首次出现新车销量下滑、进入存量时代。

2019年，行业跌入前所未有的低谷，燃油车下滑高达8%，新能源车补贴退坡，行业哀鸿遍野。

到2020年上半年，疫情进一步让行业滑坡。但到了2020年下半年，几家新势力造车企业的销量增长和上市融资使汽车市场，尤其是新能源车市场重现曙光。

到了2021年，新能源车销量逐月上涨，增速不断突破预期，12月份单月的渗透率已接近20%，即每卖出100辆新车中有20辆已经是电动车。而之前，国家规划的是要到2025年才能达到全年的新能源车销量渗透率到20%。

从新能源车产业发展几大根本驱动因素来看，产品性能（尤其是里程数）、电池成本的节降、客户购买结构、产业政策转为双积分等多个因素都发生了根本性提升和转折，使新能源车的市场增长正式进入加速爆发期。而这一切的转折，仅仅发生在不到两年之内的时间内。

• 分化快 

从整车厂看，过去五年汽车品牌经历了大洗牌，除BBA仍在高端市场屹立不倒外，很多老牌传统品牌已经式微，近几年又有大量新品牌不断涌现。未来中国市场将形成外资/合资品牌、国资品牌、传统品牌内部孵化的子品牌、造车新势力、科技公司等群雄逐鹿的局面。据统计，2021至2025年之间，将上市近260款新能源车型，竞争将十分惨烈。

从上下游零部件看，电动化、轻量化、智能化三大趋势也在推动零部件赛道结构性分化。例如，基于内燃机的传统汽车动力系统（如汽油发动机、变速器等）未来利空，而基于新能源动力系统未来仍将保持较高增速。

快速变化、分化的市场，对银行判断市场趋势、主体趋势的及时性、前瞻性、颗粒度，都提出了前所未有的要求。例如，银行对汽车整车厂的判断不能只停留在集团层面，还需要聚焦到单一品牌。对于汽车零部件客户的分析，也不能只看区域差别，还需要细分到二级甚至三级的子业务领域层面。

2 客户需求在变

新动能驱动下，涌现了大量新技术、新业态、新经济领域的主体。其中的优质主体，往往与传统产业的主体呈现差异化需求。

1. 相比传统制造产业，部分新动能产业领域龙头从技术突破到完成上市周期较短，但同时发展初期风险更高，例如生物制药企业、芯片设计企业。银行需要敏锐地抓住新动能企业授信贷款需求窗口期，更早阶段介入，更多探索股债结合的方式提供支持，以抢占优势合作地位。

2. 这些细分赛道的垂直龙头，往往较早开始就拥有多元充裕的资本市场融资渠道，以动力电池企业为例，第二梯队某龙头近期C轮融资就吸纳了近150亿规模的资金，这类企业对传统贷款并不饥渴，对价格也高度敏感。

3. 越发追求服务体验和效率。比如汽车经销商的三方库融业务，以往开票的效率是半天/当天即可，现在则以分钟来计，因为这会决定经销商能否顺利抢购到畅销车型。同时，这些企业往往引入了互联网+人才和经营思维，自身本来的经营节奏就较快，也要求金融合作伙伴提供更加灵活、高效的服务方式。

4. 新兴龙头企业更加注重产业生态建设，因为只有做强生态才能最终做强自己，而能否为其生态建设助力，比如小米、华为等，是他们选择包括银行在内的合作伙伴的一个重要考量因素。

此外，在旧动能所对应的部分增长趋缓、内卷严重的赛道中，也存在大量艰难转型的传统龙头企业。一方面，他们逐步从内生增长转为外生增长——开展大量横向或纵向的并购，或谋求地域的拓展，甚至国际化扩张来应对市场竞争；另一方面，他们也有较大动力降低财务杠杆、优化资金管控、提高资金使用效率，对ABS、票据池、资金池、等服务等的需求会更加强烈。

以上这些新旧动能转换所带来的新需求，给银行未来的交易银行业务、投行业务、投资业务、国际业务均带来了更多机会空间，也带来了更大的挑战。需求在变，追求“以客户为中心”的银行，如何主动拥抱变化、快速整合优化自身的产品体系，精准施策，为客户提供专业、定制、一站式的解决方案，是银行能否成为优质客户首选金融合作伙伴的关键。

新打法：行业专业化是领先银行未来的制胜之道

行业专业化多年来一直在银行业被反复提及，但大部分国内银行对其重视程度和投入力度仍然相对滞后。站在新旧动能转换的十字路口，面对客户结构和需求快速变化带来的机遇和挑战，行业专业化将直接成为未来银行竞争力的分水岭，需要银行进一步加速，将其提升至全行的战略高度。

行业专业化经营的本质是根植于对行业客群更深入的研究和认知，体现在授信策略、产品策略、营销策略三方面的专业化。

1 授信专业化

一是要求银行授信的思维跳出传统的“关注抵押物”逻辑，更多像“股权投资”对企业的研究逻辑靠拢，前瞻性地理解企业的竞争力和增长驱动因子，通过对现金流的预测来研判企业真实的信用风险；二是要求授信的观点要关注行业本质特点，切勿一刀切。比如均为电池行业，用在汽车上的动力电池和用在手机上的消费电池，其增速、前景就截然不同，不能同样归成一类业务来开展判断。三是授信的观点要更加及时地更新，比如前文提到的新能源汽车行业，未来三年是最为关键的“春秋战国”时代，银行需紧跟行业快速变化的竞争格局，大幅提升授信头像政策的更新频率。

2 产品专业化

要抓住快速成长的新动能企业、开展转型的传统龙头，需要银行在以下几方面发力。一是要增强“商行+投行”的综合打法，增强投贷联动、并购整合顾问服务、资金撮合服务、资产出表、高管股权激励融资等服务。二是要注重提升产品的体验，提升服务响应效率、速度、便捷性，速度和便捷性越发成为某些行业场景中服务最核心的差异化维度所在。比如对于汽车行业，票据的体验很关键，对于轨交装备行业，保函的体验非常关键。三是更好地服务核心客户的上下游生态，打造富有创新性的供应链产品解决方案，提升整体产业链的资金回款效率，促进产业健康发展。

3 营销专业化

要求银行的一线客户经理，也能在客户的营销全流程中，充分借鉴和运用相关行业洞察，从而能更主动地识别机会，并能通过“在对的时间点、找到对的人、问对的问题、问更专业的问题”来赢取客户更强的信任。例如，一线营销人员需要知道，当制药企业提到“中标带量采购”或“三期临床实验通过”时，就需要主动挖掘新的融资需求。

知易行难：破解行业专业化经营落地的迷思和挑战

一直以来，行业专业化经营如何落地是困扰银行的主要问题和挑战。目前多数银行仍未形成体系化的落地实施打法，难以实现从专业化的策略向实际的业务落地和业绩提升转化。我们认为银行在推进行业专业化经营落地过程中，需要在组织机制建设、生态场景经营、数字工具赋能三方面破除一些迷思，找到正确的方向。

1 组织机制建设

搭建行业专业化的组织并不等同于搭建一支独立的行业团队或施行行业事业部制。观察同业实践我们发现，独立的行业团队或行业事业部往往较难整合全行的资源实现高效协同，反而容易陷入单打独斗的困境，同时独立的利润中心定位使其容易受到行业周期波动风险的影响。

行业专业化的组织机制建设，一是应以自上而下的强总行驱动为核心，在总行层面建立跨部门的行业专业化作战室，统一牵头行业洞察、策略制定、名单管理、分行督导等工作，确保全行一线经营单位在行业客群选择和经营打法上的一致性。二是强化总分两级的“铁三角”营销队形，分行层面应将优质客户尽早提级纳入分行战略客户名单，一对一匹配包含业务、产品、风险的专营团队；总行层面应上收跨地区、高价值的大集团客户统一管理，集全行资源重点攻坚。三是建立行业专业化授信团队、强化授信和业务协同，在授信审批部门搭建针对重点行业的专职审批小组，建立业务团队与授信团队按季度的沟通复盘会议机制，推动双方在投向政策和重点审批项目上方向一致。四是根据行业地域分布特征推动重点分行突破，在业务落地推动层面形成各分行对自身地域优势行业的聚焦，如江苏地区是未来动力电池新增产能最集中的区域，应重点推动南京、苏州等分行抢抓此增量机遇，又如消费电子、半导体产业主要聚集于广东、上海地区，应主抓广州、深圳、上海等分行在此类行业的突破。

2 生态场景经营

对公业务生态化经营不仅仅是简单的以技术为核心“走出去”、通过开放银行API点状切入产业互联网+。我们观察到，受限于国内产业互联网尚不成熟、多数企业经营模式并未真正走向开放，开放银行API切入模式暂未对银行对公业务带来规模化的提升效应。

首先，对公生态化经营的核心起点是以生态的思路做好客群定位，找准产业生态中的价值制高点，聚焦产业中具有“以点带面”辐射效应的优质赛道和客群。如汽车产业中，新能源车企客群正在快速崛起，同时带动上游如动力电池、电机电控、汽车半导体、智能座舱等新兴赛道企业的快速发展，并向下游创新B2C销售新模式，该客群是银行未来汽车产业生态经营中需要抓住的关键锚点。

其次，银行需以生态场景作为主轴来开展获客经营。在具体落地层面有两层内涵，第一层涵义是未来G端、B端、C端的经营不再是单打独斗，而需在同一场景内形成协同合力。沿着生态场景内各方的交易流、资金流关系，银行可以在场景内由点及面联动获客，以一类客群的深耕带动另一类客群的批量获客。第二层涵义是银行通过构建基于场景特定需求的非金融服务，助推场景内的“交易流”扩容；只有更大的交易流才能带来更多的资金流，从而最终转化为更多的金融收益。

以汽车产业为例，需要B端和C端的充分联动。当前，以特斯拉、蔚小理为代表的造车新势力企业，主力渠道不再依赖传统的4S经销商，而是积极设立诸多直销店面、直接触达C端客户。若能协助其更好解决线下店面C端销售及服务的问题，提供针对C端的定制化、特色化金融解决方案，包括线上线下收单、汽车金融、银行高端财私客户转介等合作，将能有力带动对于主机厂的其它投融资和结算业务。再比如，若要更好地抓住中小制药、耗材和医药设备企业，就需要G端和B端的充分联动。可以围绕医药及医疗器械的集采场景，从医保、公共资源中心等机构部门的需求切入，通过协助搭建集采线上基础设施，充分把握交易信息流和资金流，从而精准识别好客户并开展批量获客。

3 数字工具赋能

围绕行业专业化，近年来各家银行均在发力打造各类数字化平台和工具，但在建设过程中对这些平台工具的定位以及功能设计往往容易发生偏差，最终偏向了“行业数据展示器”、“检视报表生成器”、“客户经理营销信息报送通道”等形态，不仅未能实现对行业专业化经营的有效赋能，还一定程度上加重了一线业务人员的操作负担。

数字化工具在赋能行业专业化经营的核心价值及定位时应聚焦三大方面：

• 将行业数据转化为真正的行业洞察，帮助业务、风险、产品等各条线人员建立统一的行业认知框架。例如，通过整合行内外数据，构建行业洞察数据中台，结合产业研究和数据挖掘分析，形成受业务、风险一致认可的各行业量化准入标准，并在标准框架下生成更精准、高质量的营销获客名单。再比如，可利用大数据打造数字化风险决策引擎，形成场景差异化、预警智能化、管控自动化的风控体系，辅助业务、风险对贷后风险事件形成一致的判断和统一的管理动作。

• 解决客户经理营销不专业的问题，帮助客户经理建立“营销里程碑”概念，在营销旅程的关键节点上支撑客户经理更高效地学习应用行业知识。例如，通过升级CRM和前端移动展业App，将洞察更及时、穿透地提供给前线，增强前线对客户的充分理解；针对不同行业客户在销售管道的各节点（接洽、需求分析、方案设计、内部审批、落地及交叉销售等）预置相应的话术模板、成功案例、关键问题列表等，引导客户经理与客户交流“对的问题”，更有的放矢地挖掘商机，并高效推动内部流程。此外，通过数字化营销工具，总分行可开展更细致及时的过程督导，准确定位营销流程卡点，支持基于名单制的经营模式落地。

• 利用数字化手段完善体验。一方面，提升多类业务和产品流程的自动化程度，减少断点、堵点，提升效率；另一方面，利用埋点等数字化手段提升客户体验监测能力，更及时、客观地掌握客户体验动态，更高效地发现问题、解决问题。

同业实践：领先银行已先行一步，未来一两年是追赶的重要窗口

我们观察到，近年来同业领先银行已开始围绕新旧动能转换带来的机遇，加速布局新动能行业，积极深化行业专业化的经营打法，在存款增长及结构优化、FPA增长、投资收益等方面开始取得良好效果。

以国内某领先银行A为例，该银行针对30多个新动能行业建立专业化授信及经营策略，积极推动客户结构转型，以极致的投商一体化服务深耕新动能行业客群。

在客户结构上，该银行重点把握近年来大量吸收资本市场资金的新动能客户，带动存款规模的提升和存款结构的优化。在服务模式上，该银行不断延伸投商一体化的链条，通过股权投资医疗大健康、新一代信息技术、半导体、智能制造等新动能行业的潜力成长型企业，一方面获取近千亿的股权投资收益，另一方面带动与客户对公业务的深度合作，并为私行、资管带来了大量新客源和新业务机遇。

自2019年至2021年上半年，该行对公存款日均年化平均增长率达到18%，其中活期存款比例由54%提升至62%；FPA年化平均增长率达到16%，其中非传统融资（表外）余额占比达47%。

以国内某领先银行B为例，该银行自2020年开始沿着行业客群专业化经营、体验驱动流程优化两大主线推动对公业务整体转型。

在行业客群专业化经营中，该银行聚焦10大新动能产业链，基于前瞻性的行业洞察，构建差异化的风控、产品、营销策略，并打造新一代的数字化行业洞察平台及客户经理展业工具，赋能一线的行业专业化经营，推动重点行业客户名单的业务落地。首批试点的两大产业，在信贷投放未大幅增加的情况下，贡献了全行10%的新增存款，客户合作深度、存贷比显著提升。

在体验趋动流程优化中，该银行针对授信流程及交易银行重点产品进行端到端的流程优化，并打造“两客”（企业客户+对公客户经理）体验监测及管理平台，帮助实现银行主要产品，如流贷、供应链金融、现金管理旅程效率和客户满意度的显著提升。

以国内某领先银行C为例，该银行自2021年开始建立九部门联合推动的行业专业化经营项目组，打造从行业洞察到前线经营转化的闭环。该银行的行业专业化项目组由副行长级别领导牵头，囊括来自公司银行、风险授信、产品等各条线九部门的共计百余名成员，目标覆盖包含医药、新能源汽车、半导体、先进制造等约20个新动能行业，以及钢铁、煤炭、基建、房地产等约20个传统行业。在项目推进过程中，该银行建立了包含行业洞察、授信政策、经营/产品策略、目标名单、分行督导等十余个具体步骤的行业专业化经营体系，并将各环节动作落实至具体部门、具体人员负责，明确分工紧抓落地。

整体来看，领先银行已经在行业专业化经营方面先行一步，逐渐形成了从组织机制、服务打法到数字工具赋能较为完整的体系，不断扩大自身在新动能产业的市场份额。未来一两年新动能产业仍将处于快速变化、分化的时代，将是各家银行迎头赶上的重要时间窗口。

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2022，银行需要敏锐地抓住新旧动能转换的时代机遇，主动打破认知和能力约束，以行业专业化经营的新打法，升级公司银行的组织能力和人才队伍，服务好客户、服务好产业、服务好时代。

关于作者

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。

谭彦是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

孙蔚是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。