培训与咨询，有时是难以分开的，甚至培训需要咨询先行。华为这些年在聘请咨询顾问上大有我们的借鉴之处，如何让咨询价值最大化，是我们与咨询公司合作时值得思考的，看下华为是如何做的。

一进来就是老师

我记起当年，顾问初进华为时，我们这些华为对口成员对顾问抱着批判的心态。

一来我们自己也是名校MBA、多年职业经理，我们的管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是我们亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧我们。

一个刚刚还危机四伏的老大难企业，怎么来到我们的地盘指手划脚呢。况且派过来的顾问们，我们私下也没觉得他们很专业。

任总发话了：一切听顾问的!不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。

事后回想起，老板其实远在签顾问合同之前已完成了信任程序。

那年他写了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。

——老板不允许我们在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。

华为请顾问是信任在前，要么不请，请进来不信任，还不如不请。

另外，华为请顾问是由老板完成信任考察，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。----怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?

如果客户是怀疑心态，顾问想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙哄过关。

有时甚至要言过其实，以便矫枉过正。

其实，顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢?

二让顾问宾至如归。

顾问进来不久，我们就给他们腾出最好的位置。老板亲自监督装修，一切以舒适为要，风格完全按IBM总部风。务必让顾问来到华为，感觉到脚步未出IBM，真正是宾至如归。

我们当时很纳闷，华为是IBM的客户，谁都知道IBM咨询部就靠着华为的大单渡过那两年的金融危机。我们是IBM的上帝，上帝对子民，用得着那么客气吗?

现在我自己当了顾问了，我才明白了老板的高明所在。顾问来到你的企业，中规中矩的做是达到合同要求，尽心尽力的做是达到职业要求，能不能做到尽善尽美则要要看他愿不愿意。百灵鸟不开心，你能逼她唱出美妙的音符吗?

华为的做法是，安排最好的位置给顾问，车接车送，历久弥敬，毫不怠慢。老板放出话来，IPD的事，顾问全权负责!(IPD: integrated productdevelopment,集成的产品开发，是华为引入的管理咨询项目)顾问在华为的时间里，顾问就是老板的代言人。——直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在那段时间里，我相信，他们的自豪感、归属感、安全感，比我这个华为人还要强。

三不让价格限制价值最大化。

企业找顾问谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。

能理解，但不能原谅。

项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量，如果预算足够，顾问为了解决项目问题，额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮呢，不减少自己时间投入已是万幸了，如何加大优质资源的投入呢?

华为是如何做的呢?IBM报4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于我们一年的利润了，我们砍、砍价吧。老板说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险?

于是IBM一口价,老板只问一句话，你们有信心把项目做好吗?IBM代表沉思片刻，说能。如是任总拍板!

一般的企业老板，请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，顾问项目是由人来做的，人的特点是，混得不舒坦，无法产生精华的思想来。

IBM华为项目,合同价加实施费加IT工具费，整个项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给IBM顾问交了学费了。

但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM 300位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。

此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了运着的重任。这时，我似乎有点明白了老板的深意。

又过数年，IPD实施十年之际的2008年，我们看到，华为二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。

华为真正的做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而不是对人才的依赖上。而这，正是IBM顾问传授的理念。

如果华为砍价，IBM可能会接受，但在实施项目时，会不会如此尽善尽美呢?我想，至少不会为了力助华为渡过难关，投入300位资深IBM项目经理吧。——有心，也没有这个物力啊。